روش‌شناختي آينده‌نگري



پيش‌بيني آينده يا شكل بخشيدن به آينده، كدام‌ عقلاني‌تر است؟


 
پيشينه آينده‌نگري

يكي از مشخصه‌هاي سال‌هاي اخير، اهميت يافتن مطالعه سير تحولات آينده است. در جهان امروز، رشته‌اي به نام "آينده‌پژوهي" يا رشته‌هايي كه به آينده‌‌پژوهي مربوط مي‌شود، نشو و نما پيدا كرده ‌است. حتي در جهان صنعتي پيشرفته، افرادي به نام آينده‌نگر مشاهده مي‌شوند كه نشريات مستمري به نام "روندها" منتشر مي‌كنند. يكي از اين افراد جان نيسبيت است. كتاب او تحت عنوان "نگاهي به روند‌هاي عمده" مورد استقبال قرار گرفته‌ و اين امر نشان مي‌دهد كه نسبت به اين قضيه در جهان، تحولي خاص رخ داده‌ است.

در پايان يك هزاره، زمينه براي مطالعات آينده‌نگر و آينده‌پژوهانه افزايش پيدا مي‌كند. براي مثال به سال ۲۰۰۰، مشابه سال ۱۹۹۹ نگاه نمي‌كنند و انديشمندان احساس مي‌كنند كه گويي يك جاذبه‌ي مغناطيسي، تحولات پيرامون آن‌‌ها را به سمت آينده سوق مي‌دهد. به همين خاطر پيوسته اين سوال مطرح مي‌شود كه از سال ۲۰۰۰ به بعد، چه تحولاتي اتفاق خواهد افتاد. سال ۲۰۰۰ تنها مقطع سال واحد نيست، بلكه آغاز يك هزاره، سده و يك دهه است و امروز ورود به هزاره سوم، انگيزه‌هاي جديدي ايجاد كرده است. با مرور اطلاعات اينترنت يا مجلات علمي‌اي كه طي چند سال اخير منتشر شده‌اند، مي‌بينيم كه حوزه‌هاي مختلف نظير بيولوژي، فيزيك و حتي اديان، همگي نگاهي به آينده دارند. از سوي ديگر بسياري از پيش‌بيني‌هايي كه در گذشته براي ترسيم آينده (يعني امروز) صورت گرفته بود، اكنون به شكست منجر شده‌ است. از پيش‌بيني‌هاي معروف مي‌توان به پيش‌بيني ايروينگ فيشر اقتصاددان بزرگ امريكا اشاره كرد. وي قبل از ركود بزرگ امريكا، اظهار كرده بود كه سهام شركت‌ها به حد بالاي ماندگار خود رسيده و لذا از ثبات برخوردار است، در حالي كه ما شاهد بوديم ركود رخ داد و بازارهاي بورس به نحو بسيار فاجعه‌آميزي سقوط كردند. مثال ديگر در زمينه‌ي آينده‌نگري اين كه اقتصاددانان پيش‌بيني كرده بودند كه قيمت هر بشكه نفت در سال ۱۹۸۰، به ۱۰۰ دلار مي‌رسد، در حالي كه ما دو شوك نفتي بعد از آن هم داشتيم و به سختي مي‌توان گفت كه قيمت نفت به بيش از ۴۰ دلار در سطح جهان رسيده باشد. بنابراين پيش‌‌بيني‌هاي مذكور به واقعيت تبديل نشد.

 

تاريخچه‌ آينده‌نگري در ايران

به لحاظ تاريخي و فرهنگي، به دليل اين‌كه مردم كشور ما در گذشته در معرض بلاياي طبيعي و تهاجم ديگر اقوام قرار گرفته‌اند، شايد بيش از ساير ملل به آينده‌نگري روي آورده‌اند. داستان شاه ‌سلطان‌ حسين صفوي و پيش‌بيني‌هاي او در مورد حمله‌ي اشرف افغان به پايتخت وقت ايران (اصفهان) را در تاريخ خوانده‌ايم. البته آن زمان از متد، مدل، روش تخمين، كامپيوتر، داده‌ها و... استفاده نمي‌‌شد، بلكه از ابزارهاي متناسب آن زمان مانند رمل و اسطرلاب استفاده مي‌گرديد. يك واقعه تاريخي معروف در كشور به نام "واقعه قِران" داريم. لغت قران نوعي قرينه‌سازي و مشابه‌سازي را بازگو مي‌كند. در سال ۵۸۲ هجري قمري، پيش‌گويي كرده‌ بودند كه اجتماع سيارات هفت‌گانه در كنار هم، موجب ايجاد طوفان مي‌شود. در تاريخي كه قرينه‌سازي كرده‌ بودند دريافتند كه در زمان طوفان نوح، چنين اتفاقي رخ داده بود. بنابراين از اين تقارن در مدل سيارات، نتيجه گرفته بودند كه دنيا زير و زبر خواهد شد. در اين زمينه حكيم انوري از شاعران زمان سلطان‌ سنجر هم پيش‌گويي كرده بود كه دنيا با طوفان و باد زير و زبر خواهد شد. مردم هم سرداب كندند، غارها را انتخاب كردند و مقداري توشه و امكانات با خود به آن‌جا بردند. شب موعود فرا رسيد، ولي به رغم پيش‌بيني‌ها حتي نسيمي‌ هم نوزيد. مي‌گويند پيرزني بر بالاي مناري، شمعي برافروخته بود، ولي حتي آن شمع هم روشن ماند و خاموش نشد. سپس مردم به سراغ انوري آمدند و انوري هم ترك ديار كرد.

پس از اين ماجرا، شاعري چنين گفته‌ است:

 

مي‌گفت انوري كه در اين سال بادهاچندان وزد كه كوه بجنبد، تو بنگري
بگذشت سال و برگ نجنبيد از درختيا مرسل‌الرياح! تو داني و انوري

در واقع مردم كار را به خدا ارجاع دادند.

 

بررسي مشكلات آينده‌نگري

با اين مقدمه، ببينيم كه مشكل آينده‌شناسي در كجاست؟ اگر آينده‌ كاملاً قابل پيش‌بيني و يقيني بود، آيا جهان، غيرقابل زيستن نمي‌شد؟ اگر ما مي‌دانستيم كه همه ويژگي‌هاي فرداي ما، فرداي جامعه ما، فرداي سازمان‌ما و فرداي خانواده ما دقيقاً چيست، فرايندي به نام "گمانه‌زني" را متوقف نمي‌كرديم؟ به چه دليل علم ما افزايش پيدا مي‌كند؟ چون ما به آن‌چه كه رخ خواهد داد يا به آن‌چه كه بايد انجام بدهيم، يقين نداريم. به همين خاطر است كه گمانه‌زني مي‌كنيم. همه انسان‌ها، از صبح تا شب در حال گمانه‌زني‌اند تا كارها را بهبود بخشند، روش‌ها را اصلاح كنند و كارآمدي خود و ديگران را افزايش دهند. ما پيوسته در حال انتخاب گزينه‌هاي مختلف هستيم و همه‌ي اين‌‌ها بر اساس فرايندي است كه در ذات ما وجود دارد؛ يعني علم انسان هم به‌ تدريج افزايش پيدا مي‌كند و در نتيجه براي زيستن ما، زمينه پيدا مي‌شود. اگر آينده كاملاً يقيني بود، زمينه براي تحرك هم فراهم نمي‌شد. پس آينده بايد ساخته شود؛ زيرا در حالت قطعي و يقيني بودن فعاليت‌هاي آينده انسان، آزادي معناي واقعي خود را از دست مي‌دهد. به سخن ديگر با توجه به ويژگي ممتاز انسان، يعني قدرت اختيار و هم‌چنين بر اساس جهتي كه اختيار مي‌كنيم، مي‌توانيم در حيات خود انتخاب‌هاي متنوع داشته باشيم. اين عدم يقين نسبت به آينده خودمان نيز وجود دارد، در غير اين صورت چنان‌چه انسان يك آينده يقين‌آميز داشت، به تعبير قطعي‌تر مي‌توان گفت حركت متوقف مي‌شد. البته ممكن بود حركت در كوتاه‌مدت رخ دهد، اما در بلندمدت دليلي براي حركت انسان وجود نداشت.

حركت انسان‌ها و جوامع بشري در بلنداي تكامل، از يك‌سو در پيوند با سنت‌‌هاي پايدار در نظام هستي و از سوي ديگر در پيوند با اختيار و اراده آن‌ها است. پس در واقع ما مهره‌هايي هستيم در بين دو وضعيت، يعني در بين سنت‌ها و اختيار انساني. سنت‌هاي پايدار هستي، سنت‌ها و عادت‌هاي اجتماعي كه ما بتوانيم‌ آن‌‌ها را بازسازي و جايگزين كنيم نيستند، بلكه آن شيوه‌‌هاي پايدار در نظام هستي‌اند كه ما در مسير تكامل، قدرت انتخاب و اختيار در آن صحنه را داريم.

براي اين كه مسائل را نسبت به آينده مرور كنيم، بايد تفكر "عمل‌مدار" را تبيين نماييم. تفكر "عمل‌مدار" تفكري است كه نسبت به آينده، نگرشي انفعالي دارد؛ يعني انسان را فاقد نقش و اراده در جهان مي‌داند. اين تفكر مي‌گويد فايده‌اي ندارد كه ما دست و پاي خودمان را با مسائل آينده ببنديم، چون فردا، فردا خواهد بود و هيچ كاري هم درباره‌ي آن نمي‌توان انجام داد. اين تفكر نوعي از نگرش انفعالي است. با اتفاقاتي كه بعد از وقوع انقلاب صنعتي در دو سده‌ي گذشته، به‌خصوص در سده‌ي بيستم رخ داد، بشر به اين نتيجه رسيد كه چه صفحات تاريخ از پيش نوشته شده باشد و چه به وسيله‌ي خود ما تدوين شود، دگرگوني وجود خواهد داشت و اين امر حتمي است. حال سوال مي‌كنيم كه آيا دگرگوني قابل پيش‌بيني است؟ در اين‌جا مسأله بهره‌برداري از فرصت‌ها مطرح مي‌شود. همه‌ي ما به دنبال افزايش كارآمدي هستيم و مي‌خواهيم خود را در زندگي‌مان كارآمدتر و جامعه‌مان را كامياب‌تر كنيم. بنابراين بسيار طبيعي است كه مي‌خواهيم به خوبي از فرصت‌ها استفاده كنيم. موضوع بهره‌برداري از فرصت‌ها زمينه‌اي را فراهم مي‌آورد كه ما بتوانيم خود را به نوعي با حوادث انطباق دهيم و مي‌بينيم كه در دهه‌هاي ۵۰ و ۶۰ و نيمه اول سال ۷۰ ميلادي، زمينه‌هاي لازم براي پيشرفت سريع در تكنيك‌هاي آينده‌نگري يا پيش‌گويي آينده، رخ مي‌دهد.

به‌عنوان مثال در سال ۱۹۷۳ گزارشي از باشگاه رم عرضه شد كه نسبت به آينده بسيار بدبينانه بود. در اين دوران يك اعتقاد مفرط و كوركورانه به خدايان مدل‌سازي رياضي و مدل‌هاي اقتصادسنجي، توأماً وجود داشت. اين امر خود به‌نوعي قرينه از چيز ديگري بود كه اصولاً تكنولوژي مي‌تواند حلال مشكلات ما باشد. خود آن هم از چيز ديگري برخاسته بود. همان چيزي كه ما آن را "خرد ابزارگرا" مي‌ناميم كه "تكنولوژي اقتدارگرا" ايجاد مي‌كند.

تكنولوژي اقتدارگرا يعني چيزي كه بتواند ما را بر محيط پيراموني مسلط كند. نوعي از دل‌بستگي و شيفتگي انسان به تكنولوژي و ابزارهاي آن براي پيش‌بيني و تحقق آينده پديد آمده بود. به هر حال يك بدبيني، حاصل اين افراط در پيش‌بيني هم هست. معمولاً وقتي در هر پديده‌اي با نوعي افراط در عمل مواجه شويم، عكس‌العمل طبيعي فرد، سازمان و جامعه تفريط است كه شايد هم ما به نوعي آن را يك عكس‌العمل تكويني تلقي كنيم.

در هر صورت اين بدبيني، نسبت به تكنولوژي ايجاد شد. مشكلاتي كه تكنولوژي قادر به حل آن نيست، مشكلاتي است كه خود تكنولوژي آن را ايجاد كرده‌ است و اين به رويارويي با شتاب فزاينده‌ي دگرگوني و هم‌چنين عدم يقين به آينده و پيچيدگي‌هاي رو به افزايشي كه در بين پديده‌ها رخ مي‌داد، مربوط مي‌شود. بنابراين يك نگرش پيش‌گيرانه به تدريج ظهور كرد. گفته مي‌شود كه بايد بتوانيم به‌تدريج پيش‌گيري كرده و حتي‌المقدور سختي‌ها و دشواري‌هاي آينده را مهار كنيم و نسبتاً تأثير آن را بر خود كاهش دهيم؛ چرا كه ممكن است نتوانيم آن‌ها را درك كنيم. گفته مي‌شود كه اگر فكر مي‌كنيد در آينده با يك بحران رو به رو خواهيد شد، سعي كنيد به گونه‌اي امكانات خود را آرايش دهيد كه اصلاً با آن مواجه نشويد؛ يعني بحران در عمل بروز نكند، ولي اگر بروز كرد سعي كنيد آن را مهار نماييد. اگر هم نتوانستيد، تلاش كنيد لطمات و آسيب‌هاي آن را به حداقل ممكن برسانيد.

اين تعبير، به معناي آن است كه مردم موارد اجباري كه خارج از اختيار آن‌ها است، پذيرا شوند. فرض بر اين است كه انسان، موجودي مختار است، بنابراين خود را محكوم عوامل و شرايط بيروني نمي‌انگارد. پس ما مي‌توانيم عكس‌العملي داشته‌ باشيم و به همين دليل مي‌توانيم با تنظيم مجدد، خود را با چارچوب‌هاي جديدي كه خلق مي‌كنيم، به سوي آينده حركت دهيم.

 

نقش چشم‌انداز در آينده‌نگري

پس از اين‌كه پديده‌اي را پيش‌بيني كرديم، ظرفيت جديدي براي بشر نسبت به آينده به‌ وجود مي‌آيد يا در واقع چيزي جايگزين پيش‌بيني و ناكامي‌هاي حاصل از پيش‌بيني مي‌شود. آن چيز اصطلاحاً "چشم‌انداز" معرفي شده و در ادبيات مديريت دهه ۹۰، اين موضوع با واژه‌ي ويژن بسيار عموميت پيدا كرده است.

در چشم‌انداز، فرض جديدي به وجود آمده است؛ يعني حركت، يك گام به جلو آمده‌ و لذا در اين مورد آينده را يقيني نمي‌انگارند، بلكه آينده را چندگونه يا نامعين تلقي مي‌كنند. چشم‌انداز، آينده را صرفاً تداوم گذشته نمي‌داند. بر اساس روش پيش‌بيني منحني رفتار را از گذشته تا كنون ترسيم مي‌كرديم و سپس نوعي برون‌نمايي انجام مي‌داديم. در اين حال فرضي بر تداوم، يا فرض‌هايي بر عدم تداوم گذشته داشتيم. در چشم‌انداز، مثل پيش‌بيني، زمينه براي تداوم گذشته در نظر گرفته نمي‌شود. نتيجتاً در ابتدا، تحت تأثير كميت‌سنجي‌ها و مدل‌هاي كمّي پيش‌بيني هم قرار نمي‌گيرد، ولي بعداً مدل‌هاي پيش‌بيني در بستري مبتني بر چشم‌انداز مورد استفاده قرار مي‌گيرند.

 


منبع:

روش شناختي آينده نگري، هفته نامه گسترش صنعت (سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران)، سال سيزدهم، شماره ۶۲۳، ۲۲ مهر ۱۳۸۱

  
نویسنده : سعید ; ساعت ۳:٢۱ ‎ب.ظ روز جمعه ۸ تیر ،۱۳۸٦

 

سفري به دنياي آينده


عقيل ملكي فر، وحيد وحيدي مطلق

امام اميرالمومنين (ع): همه آينده‌ها نزديك است.

 

اشاره:

انقلاب جهاني تكنولوژي با تغييرات اجتماعي، اقتصادي، سياسي و فردي در سراسر جهان همراه است. همچون انقلابهاي كشاورزي و صنعتي در گذشته، اين انقلاب تكنولوژي نيز از پتانسيل دگرگون سازي كيفيت زندگي و طول عمر، متحول سازي كار و صنعت، تغيير و تبديل ثروت، جابجايي قدرت درسطح ملتها و دردرون ملتها، و افزايش تنش و تعارض برخورداراست. پيامدهاي انقلاب ياد شده بر سلامتي بشر شايد شگفت آورترين آنها باشد. چرا كه خط شكني هاي علمي كيفيت و طول زندگي انسان را به مراتب بهتر خواهد كرد. بيوتكنولوژي نيز ما را قادر خواهد ساخت ارگانيزم هاي زنده از جمله خودمان را شناسايي نموده، چگونگي فعاليتشان را درك كنيم. آنها را دستكاري كرده، بهبود بخشيده و تحت كنترل در آوريم. تكنولوژي اطلاعات امروزه به ويژه در كشورهاي توسعه يافته تحولات انقلابي براي زندگي ما به ارمغان آورده و خود عامل توان آفرين عمده اي براي ساير روندها به شمار مي رود. تكنولوژي مواد، توليد محصولات، قطعات و سيستم هاي ارزان تر، هوشمند تر، چند منظوره، سازگار با محيط زيست، ماندگارتر، و سفارشي تر را ميسر خواهد ساخت. علاوه بر اين مواد هوشمند، ساخت و توليد چالاك و نانو تكنولوژي شيوه توليد وسايل را متحول ساخته و توانمندي هاي آنها را بهبود مي بخشد. انقلاب تكنولوژي از حيث اثرات جهاني اش يكسان عمل نخواهد كرد و بسته به ميزان استقبال از آن، سرمايه گذاري و مسائل متعددي همچون بيو اخلاق، حريم خصوصي، نابرابري اقتصادي، تهاجم فرهنگي، و واكنش هاي اجتماعي نقش هاي متفاوتي ايفا خواهد نمود. اما راه بازگشتي وجود ندارد، چون برخي جوامع فرصت را غنيمت شمرده از انقلاب ياد شده سود برده و پديده جهاني شدن محيط زندگي همه جوامع را دستخوش تغيير خواهد كرد. آنچه در زير مي خوانيد پيشگفتار نسخه فارسي كتاب انقلاب جهاني تكنولوژي است.


مردم معتقدند كه سفر‌هاي "مكاني" غم‌ها را دور مي‌كند و خستگي‌ها را مي‌كاهد، اما سفر‌هاي "زماني" چطور؟ وقتي همراه با انبوه تاريخ‌نگاران پا به دنياي گذشته مي‌گذاريم با وقايعي روبرو مي‌شويم كه گاهي ما را شاد مي‌كنند و گاهي غمگين؛ اما هرگز نمي‌توانيم آنها را تغييرداده يا جرح و تعديل كنيم. به‌عكس، زماني كه با معدود آينده‌پژوهان به دنياي آينده سفر مي‌كنيم درست مثل اين است كه از خوابي سنگين اما پر از رويا بيدار مي‌شويم؛ رويا‌هايي اميد‌بخش و نيروزا و رويا‌هايي نگران‌كننده و دلهره‌زا. اگر بتوانيم به اين روياها اعتماد كنيم تصوير‌هايي از آينده در ذهن ما شكل مي‌گيرد كه به تصميم‌ها و اقدامات امروز ما جهت مي‌دهد و به آنها معناي ويژ‌ه‌اي مي‌بخشد.

كتاب انقلاب جهاني تكنولوژي به اندازه يك سفر كوتاه شما را به آينده مي‌برد و با چشم‌اندازي از جهان در حدود سال ۱۴۰۰ ه‍.ش آشنا مي‌كند. در اين آينده‌گردي بايد عينك تكنولوژي به چشم بزنيد و دنياي ۱۴۰۰ را از پشت اين عينك ببينيد. آماده باشيد كه وارد دنياي آينه‌اي مي‌شويد!

آليس، قهرمان قصه كودكانه "آليس در سرزمين عجايب"، دختري شاد بود كه روزها با گربه‌هاي كوچكش بازي مي‌كرد و هيچ دغدغه‌اي نداشت. يك روز به سرش زد كه از تاقچه اتاق بالا برود و خود را در آينه‌اي كه آنجا بود ببيند، اما چيزهايي كه در آن سوي آينه مي‌ديد با آنچه در اين سو مشاهده مي‌كرد به كلي متفاوت بود. كنجكاوي كودكانه‌اش او را برانگيخت تا وارد دنياي آينه‌اي شود. دنيايي كه زنبورهايش به اندازه فيل بودند و كسي كه مي‌خواست جلو برود بايد رو به عقب حركت مي‌كرد. دنياي آينه‌اي به معناي واقعي كلمه "باژگونه" بود و دخترك بايد ماجراهاي بسياري را پشت سر مي‌گذاشت تا با اين دنيا خو بگيرد و بر اضطراب كودكانه‌اش غلبه كند.

انقلاب جهاني تكنولوژي، كه تا سال ۲۰۱۵ م از راه خواهد رسيد و گوشه‌هايي از آن در اين كتاب ترسيم شده است، ما را به يك دنياي آينه‌اي مي‌برد كه بسياري از جنبه‌هاي آن براي ما بيگانه است و ما را مضطرب مي‌كند. با مطالعه اين كتاب فرصت داريم پيشاپيش براي مدتي در اين دنيا بگرديم، آن را لمس كنيم، با آن خو بگيريم و وقتي به دنياي واقعي باز مي‌گرديم از خود بپرسيم كه اگر قرار است به سمت چنين آينده (يا آينده‌هايي) برويم ، تكليف امروز ما چيست؟ شناختي كه از اين طريق به‌دست مي‌آيد به قول وندل بل "تنها معرفت قابل اتكا و سودمند است(۱) كه براساس آن مي‌توانيم با آمادگي بيشتري به استقبال آينده برويم.

كتاب حاضر از منظر تكنولوژي به آينده نگاه مي‌كند. نويسندگان آن معتقدند كه انقلاب جهاني تكنولوژي از پيشرفت‌هاي تعيين‌كننده نانوتكنولوژي، بيوتكنولوژي، تكنولوژي مواد و هم‌افزايي آنها با تكنولوژي اطلاعات ناشي مي‌شود. همچنين خاطرنشان مي‌كنند كه دو دهه آينده در استيلاي بيوتكنولوژي خواهد بود. نويسندگان مي‌كوشند تا خطوط كلي و اصلي پيشرفت‌ها ـ و به تعبيري "روندها"ي حاكم بر اين تكنولوژي‌ها ـ و تعاملات آنها با يكديگر را كشف كرده و تأثيرات و عواقب احتمالي اين روندها را در برابر نگاه خوانندگان (به‌ويژه سياستگذاران ارشد) قرار دهند. اگر آينده به‌گونه‌اي باشد كه در اين گزارش ترسيم شده است، بشريت بايد منتظر رويدادهاي بسيار غافلگيركننده‌اي باشد.

 

درباره مجري اين مطالعه

اين مطالعه به اهتمام مركز سياست تكنولوژي وابسته به موسسه رند (http://www.rand.org) انجام شده است. خود اين موسسه يكي از زير مجموعه‌هاي پژوهشگاه ملي تحقيقات دفاعي آمريكا است كه بودجه‌هاي آن را دولت فدرال تأمين مي‌كند و از سوي وزارت دفاع، ستاد مشترك نيروهاي مسلح و سازمان‌هاي دفاعي آمريكا پشتيباني مي‌شود. آن‌طور كه وندل بل مي‌نويسد، موسسه رند را ژنرال اچ.اچ آرنولد ـ معروف به پدر نيروي هوايي آمريكا ـ در سال ۱۹۴۵ م تاسيس كرده است(۲). هدف وي اين بود كه يك زيرساخت تفكري قوي براي نيروي هوايي كشورش به‌وجود آورد كه وظيفه اصلي‌اش توسعه "تفكر منظرساز" به‌ويژه از ديدگاه تكنولوژي باشد. بل از قول شخصي به‌نام ديكسون نقل مي‌كند كه اين موسسه در ميان تمام موسسات، مراكز و سازمان‌هايي كه كار فكري مي‌كردند و بعدها به‌عنوان "انديشكده" شناخته شدند به يكي از موثرترين و با نفوذترين آنها تبديل شد.

بيشتر دستاوردهاي اين موسسه مثل انتخاب سياست‌ها، استراتژي‌ها، توصيه‌ها، هشدارها، طرح‌هاي بلندمدت، پيش‌بيني‌ها و ايده‌هاي جديد، به‌نحوي از انحا متضمن تفكر آينده‌نگرانه بود. در حدود سال ۱۹۷۰ ، موسسه رند پروژه‌هاي غيرنظامي را نيز تا حدي به فعاليت‌هاي خود اضافه كرد كه در حدود يك سوم فعاليت‌هاي آن‌را شامل مي‌شد. پژوهشگران رند تكنيك‌‌هايي همچون سناريوسازي، شبيه‌سازي كامپيوتري [روندها ]، تكنيك دلفي، بودجه‌بندي طرحها، اثربخشي هزينه‌ها و تحليل سيستم‌ها را ابداع كرده و گسترش دادند. اين موسسه كه آينده‌پژوهان سرشناسي در آن كار مي‌كردند به منزله آموزشگاهي براي تربيت آينده‌پژوهان بود و علاوه بر آن، بذر چند انديشكده را نيز پاشيد.(۳)

بل اين نكته ظريف را نيز خاطرنشان مي‌كند كه موسسه رند، به‌رغم نقش خلاقانه آن در گسترش آينده‌پژوهي، عمدتا" در جهان‌بيني متعصبانه خود محدود و محصور بوده است. رند مخلوق مشتريان نظامي و اطلاعاتي خويش است و نتوانسته با جهان‌بيني و پارادايم‌‌هاي آنها فاصله بگيرد. در نظر داشته باشيم كه همين آينده‌پژوهي به سفارش شوراي ملي اطلاعات آمريكا تهيه شده است.

 

آينده‌پژوهان بي‌طرف نيستند

ارزيابي بل از عملكرد موسسه رند واقعيت مهمي را آشكار مي‌كند؛ تصوير‌هايي كه آينده‌پژوهان از آينده مي‌سازند، اصولا" نمي‌تواند ناب و مستقل از ارزشها و پارادايم‌‌هاي آنان باشد. بنابراين در پذيرش اين تصويرها بايد جانب احتياط را نگاه داشت. حتي بايد متوجه اين نكته بود كه بسياري از تصوير‌هاي آينده، كه در مراكز تفكري غرب ابداع مي‌شود، ويژه "صادرات" به كشور‌هاي رو به توسعه‌اي است كه يا از عهده آينده‌پژوهي بر نمي‌آيند و يا اهميت آن را به منزله يك وظيفه خطير ملي درك نكرده‌اند. اين ناتواني يا غفلت بدين معنا نيست كه آنها خلا تصويرهاي آينده را ـ به‌عنوان شالوده استراتژي‌ها و برنامه‌هاي بلندمدت خود ـ احساس نمي‌كنند. به‌عكس، آنها اين خلا را به خوبي تشخيص مي‌دهند اما چون نمي‌توانند آن را پر كنند، به تصويرهاي وارداتي هجوم مي‌برند.

انديشكده هاي استكباري اين نياز حياتي كشورهاي رو به توسعه را مي‌شناسند و بر پايه منافع غير اخلاقي خود به آن پاسخ مي‌دهند. دكتر روبرت يونگ، روان‌پژوه و آينده‌پژوه فقيد، با لحني هشداردهنده مي‌گفت:

اكنون آينده به‌وسيله گروه كوچكي از مردم نخبه دنيا "مصادره" شده و مردم جهان [متأسفانه ]به سوي أينده‌اي مي‌روند كه توسط اين نخبگان تعريف مي‌شود. من معتقدم كه نبايد چشم‌بسته به سمت اين آينده برويم. (۴)

دانش آينده‌پژوهي به افراد، سازمانها و ملتها اجازه مي‌دهد تا سمت و سوي درست زندگي را بيابند و "حال" را به "آينده"اي پيوند بزنند كه متضمن نيك‌فرجامي آنها باشد. بدون شك، بسياري از افراد و سازمان‌هايي كه از مشكل بي‌كفايتي رنج مي‌برند (و غالبا" نمي‌توانند مسير درست را بيابند) همان‌هايي هستند كه گنجينه آگاهي خود را از معرفت نسبت به گذشته و حال آكنده‌اند، اما از معرفت نسبت به آينده غافل شده‌اند. وقتي اين رويكرد يا رفتار در سطح ملت‌ها بروز مي‌كند، عواقب آن مي‌تواند بسيار دهشتناك باشد. پرفسور اي.ام.لاو، آينده‌پژوه انگليسي كه ۷۰ سال پيش نشريه "فردا: مجله‌اي براي آينده" را منتشر مي‌كرد در يكي از سرمقاله‌هاي خود خطاب به رهبران كشورش نوشت:

من روزي را مي‌بينم كه كشور ما يك "وزارت آينده" داشته باشد. اين وزارتخانه مفيدتر از همه دستگاههايي خواهد بود كه تاكنون مثل قارچ سبز شده‌اند. اگر بپرسيد كه كار اين دستگاه چه خواهد بود، مي‌گويم: جمع‌آوري و پردازش و مقايسه اطلاعات از سراسر جهان. اين وزارتخانه مثل عنكبوتي است كه در لانه شبكه‌اي خود مي‌نشيند، همه دانش‌هاي جهان را شكار مي‌كند، و دست به تحليل آينده‌نگرانه اين دانشها مي‌زند تا پيشرفت‌‌هاي بعدي آنها را كشف كند و به ما بگويد كه علم و تكنولوژي به چه سمت و سو‌هايي مي‌روند و چه آينده‌‌هايي را در برابر ما قرار مي‌دهند.(۵)

اچ.جي.ولز كه او نيز در همين مجله قلم مي‌زد، همواره تأسف مي‌خورد كه چرا دانشگاهها به انبوهي از دپارتمان‌هاي تاريخ و لشكري ازتاريخ‌نگاران مجهزند، اما كسي به آينده نمي‌پردازد. با مساعي اين مردان نامدار، امروزه دانش آينده‌پژوهي حداقل در ميان كشور‌هاي توسعه‌يافته و پار‌ه‌اي از كشورهاي رو به توسعه، منزلت شايسته‌اي كسب كرده و در مواردي به يك رشته معتبر دانشگاهي تبديل شده است. (۶ )

 

فلسفه كشف و مطالعه روندهاي تكنولوژي

جيمز دتيور خاطرنشان مي‌كند كه آينده احتمالا" از تعامل چهار مولفه پديد مي‌آيد: رويدادها، روندها، تصويرها [از آينده ]، واقدامات (۷). وي ابتدا روندها را به سه دسته تقسيم مي‌كند: روندهايي كه استمرار گذشته و حال هستند؛ روندهاي كم و بيش ادواري؛ و روندهاي نوظهور. سپس در تشريح روندهاي نوظهور مي‌نويسد:

آينده ممكن است آبستن اموري باشد كه از هر حيث نو بوده و پيش از آن هرگز به تجربه بشري در نيامده باشند. چنين روندهايي را بهتراست "مسائل نوظهور" بناميم. اينها مسائلي هستند كه احتمال بروز آنها در آينده وجود دارد، اما اكنون به سختي قابل مشاهده‌اند و در گذشته هم موجود نبوده‌اند. بسياري از آينده‌پژوهان استدلال مي‌كنند كه مهمترين روندها، همين مسائل نوظهور‌اند كه عمدتا" پيامد مستقيم يا غيرمستقيم تكنولوژي‌هاي جديد هستند. روش‌هاي شناسايي مسائل نوظهور كاملا" با روش‌هاي پيش‌بيني ساير روندها متفاوت است.(۸)


او اين نكته را هم اضافه مي‌كند كه:

در اين زمان تجارب شخصي ما و كانون توجه نظام‌هاي آموزشي شديدا" و تنها بر مدار روند‌هاي نوع اول و دوم مي‌چرخد. پس اگر اين عقيده آينده‌پژوهان درست باشد كه براي درك و شناخت سي سال آينده و پس از آن ، مهمترين روندها همان روند‌هاي نوع سوم يا مسائل نوظهور هستند، در اين صورت بيشتر مردم براي پيش‌بيني موثر آينده با مشكل روبرو خواهند بود(۹).

كشف و مطالعه روند‌هاي تكنولوژي، يا آنچه كه به بيان دقيقتر "تجزيه و تحليل روند‌هاي تكنولوژي" ناميده مي‌شود، يكي از سه روش رسمي "پيش‌بيني تكنولوژي" است.

شايان يادآوري است كه پيش‌بيني يا آينده‌پژوهي به‌طور كلي سه‌روش دارد:

            ۱) سناريوسازي
            ۲) تجزيه و تحليل روندها
            ۳) روش دلفي (۱۰)


در بعضي از ادبيات‌ آينده‌پژوهي‌ تقريبا" به ۱۰۰ تكنيك‌ پيش‌بيني اشاره شده است (۱۱).

پيش‌بيني تكنولوژي يعني مطالعه هدفمند آينده از منظر تكنولوژي (آينده فرد، آينده سازمان، آينده يك ملت، يا آينده جامعه بشري). آنچه ما را به انواع پيش‌بيني‌ها ترغيب مي‌كند، اين است كه "اقدامات امروز ما آينده را شكل مي‌دهند" و نكته كليدي همين جا است. پرفسور ارنست براون مي‌نويسد:

پيش‌بيني كوششي است براي شناسايي تأثيرات مختلفي كه تصميم‌ها و اقدامات فعلي ما را بر آينده خواهد داشت. ما آينده را به اين منظور پيش‌بيني مي‌كنيم كه چگونگي شكل‌دهي آن را به نحو مطلوب دريابيم.(۱۲)

اين فلسفه كلي هر نوع پيش‌بيني است؛ اما چه ارتباطي با فلسفه پيش‌بيني تكنولوژي دارد؟

ما مي دانيم كه تكنولوژي تغيير مي‌كند و توسعه مي‌يابد، اما محل و جزئيات اين توسعه را نمي‌دانيم. با اين وجود خوب نيست بگوييم كه نمي‌توانيم تغيير و توسعه تكنولوژي را بفهميم . . . . . . اقدامات ما بر آينده تأثير مي‌گذارند و حتي آن را شكل مي‌دهند. بنابراين بايد از خود بپرسيم كه اين تغيير چگونه خواهد بود؟ [به‌عنوان مثال ]اگر قرار است تكنولوژي جديدي را عرضه كنيم بايد بيانديشيم كه تا چه حد در بازار موفق خواهد بود و با محيطي كه در آن عرضه مي‌شود چه رابطه‌اي برقرار خواهد كرد؟( ۱۳)

به‌نظر مي‌رسد كه مسئله بايد از اين پيچيده‌تر باشد و اتفاقا" چنين است. تكنولوژي با كسب و كارهاي ما، شيوه زيست ما، مشاغل ما، سلامتي ما، طرز آموزش و يادگيري ما، دفاع و امنيت ما، و مهمتر از همه با فرهنگ ما تعامل دارد. پيشرفت‌هاي برجسته تكنولوژي (كه ما آنها را شوك‌هاي تكنولوژي مي‌ناميم) موجوديت فردي و اجتماعي ما را تكان داده و حتي گاهي تهديد مي‌كند. بنابراين وقتي اين شوك‌هاي احتمالي را به قدر ممكن و به‌گونه‌اي نظام‌مند پيش‌بيني مي‌كنيم، احتمال "غافلگيري" شهروندان، سازمانها و جامعه به‌طور محسوسي كاهش مي‌يابد. وانگهي پيش‌بيني‌هاي اصولي در حكم "قطب‌نما" هستند و به مردم، سازمانها و دولتها كمك مي‌كنند تا مسير درست را در دنياي پيچيده امروز بيابند؛ و هر كس كه مسير درست زندگي را تشخيص دهد مي‌تواند به كفايت خود افتخار كند.

خوب است اين نكته اجرايي را هم اضافه كنيم كه پيش‌بيني تكنولوژي را "متخصصان امر" انجام مي‌دهند؛ اما ببينيم كه منظور از متخصصان امر چه كساني هستند. آندي هاينز در اين‌باره به نكته مهمي اشاره مي‌كند:

كسي كه در يك زمينه متخصص است لزوما" در مورد آينده آن زمينه متخصص نيست! يك موسيقيدان حرفه‌اي ممكن است هيچ معرفت مفيدي نسبت به آينده موسيقي نداشته باشد، و يك مهندس معماري شايد نتواند هيچ حرف سودمندي درباره آينده معماري بزند. در بسياري از حوزه‌ها، بهترين پيش‌بيني‌ها را كساني انجام داده‌اند كه در آن حوزه‌ها متخصص نبوده‌اند.( ۱۴)

وي نظر خود را با اشاره به مثال‌هاي متعددي اثبات مي‌كند تا دستگاههاي سياستگذار دولتي كه بيشترين متقاضي پروژه‌هاي پيش‌بيني تكنولوژي هستند بيراهه نروند. به زبان ساده، متخصص امر در پيش‌بيني تكنولوژي كسي است كه در پيش‌بيني تكنولوژي متخصص است و در اين زمينه حسن‌شهرت دارد. هاينز يك چك‌ليست مفيد و آموزنده پيشنهاد مي‌كند كه براساس آن مي‌توان پيش‌بيني‌هاي تكنولوژي را كه توسط افراد يا سازمان‌هاي مختلف انجام مي‌شوند ارزشيابي نمود (۱۵ ).

 

چك‌ليست براي بررسي و ارزشيابي يك پيش‌بيني تكنولوژي


۱. نويسنده(گان): صلاحيت و شهرت نويسنده يا موسسه در چيست؟ آيا جهت‌گيري خاصي دارد؟ چقدر متعصب است؟ آيا با چيزي مخالف است؟

۲. روش: آيا از يك روش رسمي(مثل دلفي، تجزيه وتحليل روندها، يا سناريوسازي) استفاده شده است؟

۳. پيش‌فرضها: پيش‌فرض‌هاي پايه‌اي(باورها و نگرش‌هايي كه بر پيش‌بين حاكم‌اند) چه هستند؟ صريح هستند يا ضمني؟

۴. افق زماني: آيا پيش‌بيني درافق زماني مشخصي انجام شده، يا مي‌توان افق زماني آن را تشخيص داد؟

۵. پيش‌بيني‌ها: موارد خاصي كه پيش‌بيني شده‌اند كدامند؟

۶. رويدادهاي راهنما: آيا در پيش‌بيني به رويدادهاي ويژه‌اي اشاره شده است كه با نگرش به آنها بتوان خط سير پيش‌بيني را دنبال كرد؟

۷. توانمندي‌هاي كليدي: آيا به اين موضوع پرداخته شده است كه چه توانمندي‌هاي كليدي بايد در دسترس جامعه قرار گيرند تا پيش‌بيني تحقق يابد؟

۸. اقلام فراموش شده: آيا مواردي هست كه نويسنده (گان) از آنها غافل شده باشد ـ مثلا" يك نيروي اجتماعي كليدي، يك تكنولوژي رقابتي، يك بازيگر جديد، يا يك پيش‌فرض پنهان؟

۹. تعابير: تعابير و اشارات پيش‌بيني براي شما، سازمان شما يا جامعه شما چيست؟ آيا كمكي به شكل‌گيري يا ارتقاي استراتژي‌ها، سياست‌ها و اقدامات امروز شما مي‌كند؟

۱۰. ارزيابي: آيا روشن است كه نويسنده چگونه از حال به آينده مي‌رسد؟

 



يافته‌ها و توصيه‌هاي ضمني اين پيش‌بيني براي ايران اسلامي

گزارش حاضر با برجسته‌سازي چهار تكنولوژي مواد، بيوتكنولوژي، نانوتكنولوژي و تكنولوژي اطلاعات (به‌عنوان تكنولوژي‌هاي كليدي شكل‌دهنده جهان تا سال ۲۰۱۵)، طيف وسيعي از پيشرفت‌ها و توسعه‌هاي احتمالي را در گستره اين تكنولوژي‌ها پيش‌بيني مي‌كند. بنابراين به‌ويژه مي‌تواند براي سياستگذاران ملي صنعت و تكنولوژي و رهبران سازمان‌هاي صنعتي و تحقيقاتي كشور كه با تعيين "اولويت‌هاي توسعه تكنولوژي" سروكار دارند، مفيد باشد. طراحان نظام آموزشي كشور نيز مي‌توانند از آن براي پرورش و شفاف‌سازي "چشم‌انداز بلندمدت آموزش كشور" استفاده كنند. به‌نظر ما تأكيد خاص بر اين پيش‌بيني يا هر پيش‌بيني وارداتي ديگر ـ به‌عنوان مبناي تعيين اولويت‌هاي ملي توسعه تكنولوژي ـ نادرست است و مي‌تواند به نتايج غلطي بيانجامد؛ اما اين پيش‌بيني را مي‌توانيم يك مثال تلقي كنيم و براساس آن بپرسيم كه ايران اسلامي در دو دهه آينده بايد توسعه كدام تكنولوژي‌ها را در اولويت قرار دهد؟

در نگاه اول مي‌توان استدلال كرد كه چون چهار تكنولوژي مورد بحث در اين گزارش، آينده جهان را شكل مي‌دهند ايران اسلامي بدون هيچ گزينشي بايد به همه آنها بپردازد. اين رويكرد را در مالزي "ايده‌آليسم تكنولوژي" مي‌نامند (۱۶). ثمره اين ايده‌آليسم احتمالا" چيزي جز سرخوردگي ملي در آينده نخواهد بود، چون بعيد است كه يك كشور رو به توسعه، با امكانات و منابع محدود، بتواند هم‌زمان در چندين جبهه گسترده تكنولوژي نو با موفقيت وارد عمل شود. آيا مي‌توانيم صرفا" به گزينش يك يا مثلا" دو تكنولوژي برجسته اكتفا كنيم و در عين حال به آينده تكنولوژيكي كشور اميدوار باشيم؟ اين رويكرد كه "تخصص‌گرايي" ناميده مي‌شود، تا حد زيادي با عقل سليم سازگار است (به‌عنوان مثال، كوبا بيوتكنولوژي را برگزيده است)؛ اما كدام تكنولوژي يا تكنولوژي‌ها؟ پاسخ اين سوال بسيار حساس است؛ چون باريك‌كردن مسير توسعه تكنولوژيكي كشور، به‌ويژه اگر مصالح نسل‌هاي آينده را درنظر بگيريم، نمي‌تواند خالي از مخاطرات جدي باشد. رويكرد بينابين اين است كه ايران اسلامي در حوزه‌هاي گزينش شده‌اي از هر چهار تكنولوژي سرمايه‌گذاري كند. خوشبختانه زيرساخت تكنولوژيكي كشور به اندازه‌اي گسترده است كه با اتخاذ راهكارهاي سياستي درست و تخصيص اصولي منابع، به‌خوبي مي‌تواند پذيراي اين رويكرد باشد. با توجه به همين امر بعضي صاحبنظران معتقدند كه توسعه تكنولوژيكي كشور ما كند ولي گسترده خواهد بود( ۱۷). ولي كدام حوزه‌ها را بايد برگزيد؟

قبل از پاسخگويي به ‌سوال بالا بايد يادآوري‌ كنيم كه در پيش‌بيني حاضر، بيوتكنولوژي از برجستگي خاصي برخوردار است و تأكيد مي شود كه دهه‌هاي نزديك آينده در استيلاي بيوتكنولوژي خواهد بود. بيوتكنولوژي نويددهنده يك انقلاب فراگير در حيات موجودات زنده است، كه به‌ويژه با مقوله استراتژيك "غذا" سر و كار دارد. كشوري مثل ايران اسلامي كه در آينده نزديك احتمالا" جمعيتي بالغ بر ۱۰۰ ميليون نفر خواهد داشت، بايد با حساسيت ويژه‌اي به بيوتكنولوژي نگاه كند. غذاهاي بيولوژيك به روش اصلاح ژنتيك توليد مي‌شوند و وارد كردن اين‌گونه غذاها از خارج مي‌تواند متضمن مخاطرات جدي براي سلامتي نسل‌هاي انساني كشور باشد. اين بدان معناست كه بيوتكنولوژي در ميان چهار تكنولوژي برجسته از اهميت استراتژيك مضاعفي برخوردار است.

حال به سوال اصلي بازگرديم: كدام حوزه‌هاي مطرح شده دراين پيش‌بيني براي كشور ما از اهميت بيشتري برخوردارند؟ اخيرا" انجمن آينده جهان (كه يكي از دو قطب مطرح آينده‌پژوهي در جهان است)، در يك هم‌انديشي بزرگ از آينده‌پژوهان پرسيد كه كدام حوزه‌هاي تكنولوژيكي تا ۱۰ سال آينده بيشترين تأثير را بر كسب و كارها دارند؟ (۱۸). در واقع، نگاه اين پيش‌بيني نگاه اقتصادي و تجاري بود و كاري به مسائل امنيتي و نظامي نداشت. نتيجه اين پيش‌بيني، برجسته شدن ۱۰ حوزه تكنولوژيِ محوري ـ به‌ترتيب اولويت ـ بود كه كم و بيش در لابلاي پيش‌بيني حاضر نيز مطرح شده‌اند. كادر ذيل اين تكنولوژي‌ها را فهرست كرده است.

 



۱۰ حوزه تكنولوژيكي‌محوري كه تا ۱۰ سال آينده كسب و كارها را متحول خواهند كرد

۱۰. تكنولوژي‌‌هاي آموزشي‌ـ‌تفريحي، شامل برنامه‌هاي كامپيوتري كه هم جنبه آموزشي و هم جنبه تفريحي دارند.

۹. وسايل نقليه چندسوختي

۸. تكنولوژي‌هاي تشخيص پزشكي

۷. فرآورده‌ها و خدمات ضدپيري

۶. ساخت وتوليد هوشمند

۵. مينياتوري‌سازي (برپايه نانوتكنولوژي)

۴. تلويزيون‌هاي ديجيتالي بسيار شفاف

۵. منابع انرژي بسيار چگال

۲. اَبرمَواد (سوپرماتريال)

۱. نقشه‌برداري ژنتيك


توضيح: ترتيب معكوس شماره‌ها مانند متن اصلي است.


آنچه ما مي‌توانيم به اين فهرست اضافه كنيم تكنولوژي‌‌هاي مربوط به آب است. پيش‌بيني حاضر تأكيد مي‌كند كه منابع طبيعي، به‌ويژه آب، در آينده نزديك بسيار بحران‌زا خواهد بود. ضمنا" مايليم اضافه كنيم كه تأكيد خاصي بر تكنولوژي‌هاي آموزشي‌ـ تفريحي داريم كه هم مددكار كشور درتوسعه منابع انساني و پرورش هوش ملي و هم منبع سرشار توليد ثروت در آينده نزديك هستند.

در حوزه‌هاي تكنولوژيكي مربوط به مسائل نظامي، قبل از هر چيز توجه خواننده را به تهديدهاي ناشي از توسعه سلاح‌هاي ميكروبي معطوف مي‌كنيم. از اين مورد كه بگذريم، بايد گفت كه حوزه ساخت و توليد وسايل و سيستم‌هاي نظامي در آستانه يك تحول شگرف است كه مولود نانوتكنولوژي و توسعه سيستم‌هاي ساخت و توليد چالاك است. هر صاحبنظري كه پيش‌بيني حاضر را با دقت مطالعه كند قطعا" به اين نتيجه مي‌رسد كه قرن بيست و يكم، قرن نانوتكنولوژي به‌معناي عام (نانومواد، نانوبيوتكنولوژي، الكترونيك مولكولي، تراشه‌هاي بسيار ريز) و چيده‌ماني اتم‌به‌اتم و مولكول به مولكولِ مواد، قطعات و سيستم‌ها (نانوتكنولوژي به‌معناي خاص) است، كه اهميت تعيين‌كننده‌اي به‌ويژه از ديدگاه نظامي دارد. نانوتكنولوژي در تركيب با تكنولوژي مواد هوشمند، نه‌تنها ابعاد سلاحها و تجهيزات نظامي را به‌گونه محسوسي تقليل مي‌دهد، بلكه نويددهنده ظهور حسگرهاي كوچكي به‌اندازه زنبور و مگس است كه مي‌توانند به‌راحتي پرواز كنند. نصب اين حسگرها در لايه لباس، در روكش انواع وسايل مصرفي، و در هر جاي غيرقابل رويت اتاق كار يا منزل نيز ميسر است. منظور ما به‌طور خاص، برجسته‌سازي توانمنديها و پيامدهاي اطلاعاتي اين حسگرها است.

يكي ديگر از روندهاي مهم در حوزه‌هاي نظامي، توسعه روزافزون وسايل پرنده بدون سرنشين (پهپاد) است. تكنولوژي گلوگاهي در اين گونه پرنده‌ها، تكنولوژي باتري‌هاي بسيار چگال و پردوام است كه در پيش‌بيني حاضر با حساسيت خاصي بر آن تأكيد مي‌شود.

 


جمع‌بندي

زنده‌ياد عبدالاسلام از قول گيلبرت ـ رياضيدان نامي ـ نقل مي‌كند كه "ما بايد بدانيم، ما خواهيم دانست". انقلاب جهاني تكنولوژي در راه است و ما بايد بتوانيم در اين انقلاب مشاركت كنيم، ما خواهيم توانست (انشا ا...) . هر چه به كوره آتشفشاني اين انقلاب نزديكتر شويم، عدم قطعيت‌ها افزايش يافته و سياستگذاري و برنامه‌ريزي بلندمدت نيز دشوارتر مي‌شود. در چنين شرايطي پيش‌بيني آينده، به‌ويژه پيش‌بيني تكنولوژي، از اهميت خاصي برخوردار مي‌شود.

ما امروز بيش از هر زمان ديگري نيازمند نهادها و مراكزي هستيم كه مسئول پايش و پيش‌بيني دائمي تغييرات و توسعه‌‌هاي تكنولوژي باشند. درغير اين صورت ممكن است به سهولت غافلگير شويم. ما منتظر روزي هستيم كه ايران اسلامي صاحب يك "وزارت آينده" باشد.

علاقه مندان به تهيه نسخه فارسي كتاب مي توانند به آدرس زير مراجعه كنند:

http://www.fara.ir/index.php?target=bekhan&function=viewBook(1100373)

 


  
نویسنده : سعید ; ساعت ۳:٢٠ ‎ب.ظ روز جمعه ۸ تیر ،۱۳۸٦

 

هوارد گاردنر

متولد 1943 پنسيلوانيا

والدينش در سال 1938 از هامبورگ به آمريکا مهاجرت کردند؛ چون يهودی بودند. مرگ برادر بزرگترش در يک تصادف فعاليت های دوره کودکی او را محدود کرد و همين موضوع در تکامل فکری او مؤثر بود.

ورود به دانشگاه هاروارد در رشته حقوق.

اريک اريکسون معلم گاردنر می شود و به قول خود گاردنر بر پای تحقيقات او مهر می زند. وی از جروم برونر و ديويد رايزمن نيز تأثير می پذيرد. در سال 1965 با عنوان دانشجوی ممتاز فارغ التحصيل می شود. در 1971 PhD خود را می گيرد و با ديويد پرکينز در پروژه زيرو همکار می شود. در ضمن استاد آموزش در هاروارد نيز هست.

کارهای مهم : چارچوب های ذهن. نظريه هوشمندی های چندگانه

"من از بچه هايم می خواهم که دنيا را بشناسند نه برای آنکه دنيا جذاب است و انسان کنجکاو. می خواهم که آن را بفهمند تا دنيا را تبديل به محلی بهتر برای زندگی کنند. "

در حوزه روان شناسی و علوم رفتاری معمولا باور بر اين است که هوش موجوديتی منفرد است که به ارث می رسد و ابناء بشر مانند لوح سفيدی هستند که هر چيزی را در صورتی که به شيوه ای مناسب ارائه شود، می توان به آنها آموزش داد. تحقيقات اخير نشان می دهد که عکس اين مسأله صادق است و هوش های چندگانه وجود دارد که کاملا از يکديگر مستقل هستند.

گاردنر هوش را "ظرفيتی برای حل مسائل يا تطبيق ساخته ها متناسب با مجموعه فرهنگی " می داند.

گاردنر هفت هوش معرفی می کند، دو تای اول در مدرسه به دست می آيد. سه تای بعدی مربوط به هنر است و دو تای پايانی شخصی.

هوش زبانی Linguistic intelligence توانايی استفاده از زبان

هوش منطقی- رياضی Logical-mathematical intelligence تحليل منطقی و عمليت رياضی

هوش موسيقی Musical intelligence برای الگوهای موسيقيايی

هوش بدنی- جنبشی Bodily-kinesthetic intelligence بکارگيری کل بدن برای حل مسأله

هوش فضايی Spatial intelligence     توانايی تشخيص الگوهای فضای گسترده

هوش ميان فردی Interpersonal intelligence  توانايی فهم خواسته ها و محرک های ديگران (جون ميده برای رهبران و مبلغان دينی)

هوش فرافردی Intrapersonal intelligence  توانايی فهميدن احساسات ديگران   

در کتاب چارچوب های ذهن گاردنر با هوش های شخصی به عنوان يک کل برخورد می کند؛ چرا که بسيار به هم نزديکند و هماهنگ عمل می کنند.

افراد ترکيب يگانه ای از هوش ها دارند و اين هوش ها بدون جهت گيری اخلاقی است و می تواند برای مقاصد خوب يا بد بکار آيد.

نظريه گاردنر در روان شناسی جايگاه معتبری به دست نياورده است ولی به شدت مورد توجه معلمان قرار گرفته است. در اصل اين تئوری، هفت روش تدريس به جای يکی را امکان پذير می کند؛ يعنی می توان ذهن را در زمينه ای که آماده است، تحريک کرد و با شيوه ای که مورد علاقه دانش آموز است پيش رفت.

توصيه های گاردنر:

"معلمان بايد توجه خود را به همه هوش ها معطوف کنند."

"بايد آموزش و اخلاقيات را به يکديگر گره زد."

به نظر شما...  بگذریم !  

 

  
نویسنده : سعید ; ساعت ۸:٥٥ ‎ق.ظ روز دوشنبه ٤ تیر ،۱۳۸٦

بررسی روشهای اندازه گیری رضایت مشتری

مشتری: در یک جواب سریع احتمالا" مصرف کننده نهایی محصولات است در مسیر تولید یک محصول از طراحی تا مراحل مختلف تولید (آزمایش، بسته بندی و ...) زنجیره طولانی از فعالیتهای مختلف وجود دارد. هر یک از این فعالیتها توسط یک نفر یا گروهی از افراد انجام می شود و بازده این فعالیتها توسط فرد دیگری مورد استفاده قرار می گیرد. دریافت کننده این بازده مشتری محسوب می شود که به عنوان مصرف کننده نهایی اطلاق می شود.

 مشتری درون سازمانی:

به همکارانی که در تماس مستقیم با مشتریان هستند اطلاق می شود که باید مهارتهای حمایت از مشتری را به این همکاران آموز شداد در این صورت کل زنجیره را تحکیم و تقویت کرده، بدین ترتیب قادر خواهیم بود حمایت کاملتری از مصرف کننده نهایی به عمل آوریم.

 رویکردهای شناخت نیازهای مشتری برون سازمانی:

1-     بحث مستقیم با مشتریان 2- دریافت بازخورد از کارکنان شرکت 3- تجزیه و تحلیل شکایات و اظهار نظرهای مشتری 4- تحقیق درباره شرایط بازار 5- اجرای برنامه های کارشناسی 6- سؤال کردن از طریق پرسشنامه، تلفن و مصاحبه) 7- بحث با گروههای حمایت از مصرف کننده 8- بررسی نگرشهای مشتری 9- بازدید مشتری های مهم از شرکت یا سازمان

 البته مشتریان فقط زمانی مایل خواهد بود که این اطلاعات را در اختیار ما قرار دهند که بدانند آنها را مورد استفاده قرار میدهیم. تتلاش در جهت به روز در آوردن اطلاعات، ثبت نیازها، خواسته ها و رضایت مشتری که پیوسته در حال تغییر است، هرگز پایان نخواهد یافت.

 حمایت از مشتری:

دراین زمینه شرکت فعالیتهای زیر را میتواند انجام دهد: 1. عرضه محصولات جذاب تر به مشتری

2. کاهش هزینه های تولید و یا مخارج بالاسری شرکت 3. کاهش حاشیه سود حاشیه ای

بدیهی است که جالبترین راه جذاب کردن محصولات عرضه شده به مشتری تا حد امکان است تا مطالبه قیمت بالاتر توجیه پذیر  باشد.

 برنامه های حمایت از مشتری به عنوان ابزار رقابتی:

  1. در نظر گرفتن امتیازهای ویژه برای مشتری 2. تمدید ضمانت نامه ها 3. مشخص ساختن استانداردهایی که به کار می گیرند 4. با پذیرفتن پرداخت غرامت در برابر عدم انطباق با استاندارد 5. بازگرداندن پول در صورت عدم رضایت مشتری 6. تبلیغ در مورد حمایتهایی که از مشتری بع عمل می آید 7. ارائه خدمات رایگان اضافی (مثل در اختیار نهادن اتومبیل در زمان تعمیر وسیله نقلیه مشتری) 8. کمک به مشتری و مراقبت از او 9. دعوت از مشتریان مهم به عنوان شخص ثالث جهت شرکت در تبلیغات شرکت

 ایجاد ارزش افزوده از طریق حمایت از مشتری:

مشتریان معمولا" به دنبال محصولات ارزانتر با کیفیتی پایین نیستند بلکه چیزی که می خواهند به دست آوردن بهترین ارزش در برابر پولی است که می پردازند که در عین حال آن را نیز در محدوده وسیعتری در نظر می گیرد.

از طرف دیگر ما باید قادر باشیم نیازهای اضافی مشتری را با قیمتی که او مایل به پرداخت آن بوده و در ضمن از نظر او توجیه پذیر نیز باشد برآورده سازیم.

تأمین نیازهای اضافی مشتری بر ارزش اصلی محصول می افزاید و در اینجا مسئله مهم اجرای کار به نحو مؤثر و نتیجه بخش و در نظر داشتن نیازهای مشتری است.

 اهمیت روز افزون حمایت از مشتری:

  1. افزایش رقایت (مشتری حق انتخاب دارد) 2. مشتریان آگاه هستند 3. تشابه محصولات (که نیازمند متمایز کردن فروشندگان است) 4. افزایش تقاضا برای حمایت بهینه 5. توجه به هزینه های دوره عمر (محصول) 6. تمایل مشتریان به پرداخت در برابر ارزشهای واقعی یا ذهنی

 نقش رقابت در جذب مشتری:

طبیعتا" جایی که بازار جذابی وجود داشته باشد رقبا به دنبال یافتن معاملات پرسود خواهند بود. رقابت امکان بیشتری را در اختیار مشتریان قرار می دهد  و بر حسن انتخاب و اطلاعات آنها در مورد فروشندگان متعدد می افزاید نباید رقابت را امری منفی بدانیم رقابت کار ما را کارآمدتر ساخته و بسیاری از شرکتها را وادار می کند تا بیش از پیش مشتری گرا باشند.

 روشهای جذب مشتری:

6 راه برای جذب مشتری وجود دارد:

1. شما می توانید برخوردی را با مشتری داشته باشید تا به شما و کار مشا علاقه مند گردد و از این راه مشتری را به سوی خود بکشید. 2. فروشهای رقابتی: در اینجا رسانه ها نقش مؤثری در پیشبرد اهداف شرکت دارند و مردم هنگامی که بوسیله ای نیاز دارند آنچه را که شما می فروشید به خاطر می آورند و از شما خرید می کنند. 3. دعوت و ایجاد انگیزه 4. حفظ مشتریانی که به تازگی به شما مراجعه کردند این ارزانترین شکل داشتن مشتری است آنها پیش از این با شما آشنا گشته اند  و اگر با آنها درست برخورد کنید به شما وفادار می باشند. 5. شبکه سازی: مشتریان شما بهترین مبلغان فروش کالای شما هستند. مشتری هنوز به قوت خود پایدار است و همیشه به همین منوال باقی خواهد ماند  و قویترین شکل تبلیغات فروش می باشد. 6. بازگرداندن مشتریانی که از دست داده ایم.

 ضرورت ایجاد بازخورد از مشتری:

از آنجایی که نظرات مشتری می تواند مستقما ما  را به عملکردی بهینه راهنمایی کند لذا:

مرحله یک : ضرورت استقرار یک مکانیزم بازخورد مؤثر فوق العاده ضروری است تا بدین وسیله نکات مثبت و اثربخش سازمان و همچنین نکات منفی و آسیب رسان آن شناسایی گردد. این اقدام نکات مثبت زیر را به همراه دارد:

-         روش سودمندی برای اندازه گیری عملکرد و تخصیص منابع، برای پروژه ها و کارهای پربازده می باشد.

-         سنجش عملکرد واقعی را به همراه دارد. – تمرین مفیدی برای نزدیک شدن به مشتری و درک متقابل از همدیگر می باشد – ابزاری برای تقویت شایستگی است – وسیله ای برای جلوگیری به موقع از انحرافات عملکردی  - معیاری مطمئن برای حصول اطمینان از اجرای درست برنامه های بهبود تکامل و توسعه است.

 مرحله دوم: نحوه دریافت بازخورد از مشتری.

 برای این کار راههای مختلفی وجود دارد:

  1. گرفتن بازخورد از طریق ارتباطات مستقیم و چهره به چهره کارکنان با مشتری
  2. از طریق افرادی که دارای اطلاعات وسیع و مبسوطی هستند.
  3. از طریق روش گزارش دهی و یا استقرار تکنولوژی IT
  4. تشکیل گردههای حل مسئله، طوفان مغزی و تکنیک استوری بورد
  5. مدل RADAR چرخه بهبود مستمر

 انواع برخورد با مشتری :

با توجه به اینکه سود ما از مشتری تأمین می شود ضروری است با مشتری نهایت دقت را اعمال کنیم آقای (استیفن کاوی ) می گوید: چهار نوع برخورد  میتوانیم با مشتری داشته باشیم.

1. برخورد برنده – برنده: که هر دو طرف از آن سود می برند.

2. برخورد برنده – بازنده: که ما به هدف و خواسته خود رسیده ولی مشتری خیری عایدش نشده و ناراضی و خشمگین میشود.

3. برخورد بازنده – برنده : مشتری به خواسته اش می رسد ولی ما زیان می کنیم. این شیوه هم حیات سازمان را به خطر میاندازد.

4. برخورد بازنده – بازنده: که در اثر سوء تدبیر، هر دو طرف زیان می کند.

 نقش کارکنان در رضایت مشتری:

جک ولش می گوید: موفقیت هر تشکیلات حاصل انتخاب مناسب افرادی است که برای کارهای مهم و کلیدی برگزیده می شوند امروزه محققین اثربخشی تمام تکنیک ها را نهایتا به عامل انسانی نسبت می دهند به همین جهت اهمیت کارکنان از خود مشتریان بیشتر است. زیرا این کارمند خوب است که می تواند مشتریان خوب را برای سازمان جذب کند در نتیجه می توان گفت که کارکنان مشتری نواز باعث جلب رضایت مشتری می شوند و جلب رضایت مشتری باعث افزایش سود آوری سازمان می شود.

 نتیجه:

به طور کلی سنجش بسیار اهمیت دارد به قول تام پیترز استاد کیفیت: آنچه سنجیده می شوند انجام پذیر است شاخصهای رضایتمندی می تواند در مورد اینکه کدام منطقه از کشور، بخش، صنعت یا نیازهای شرکت دچار مشکل است، ایده کلی ارائه کند.

  
نویسنده : سعید ; ساعت ٢:٢۸ ‎ب.ظ روز یکشنبه ۳ تیر ،۱۳۸٦

انواع مشتري از نظر ميزان رضايت

1- مشتري راضي

     مشتري راضي كسي است كه در حال حاضر، راضي بوده ولي هنوز جزء مشتريان ارزشي و وفادار و دائمي ما نيست. اين مشتري در سطح خوبي قرار داشته ولي دمدمي مزاج بوده و رقيب ما مي‌تواند نظر او را تغيير دهد  و نسبت به سازمان ما بي‌تفاوت است.

2- مشتري شاد

     اين مشتري ميزان وفاداريش به شما بيشتر است زيرا شما را باور دارد و از شما نزد دوستانش تعريف مي‌كند و مشتريان جديدي را مي‌آورد. ولي اين مشتري توقعاتي نيز دارد كه بايد در ابتدا خود را آماده براورده ساختن توقعات بعضاً نابجاي او نماييد وگرنه نداشتن برنامه منطقي و مدون براي برآورده ساختن او مي‌تواند او ر به مشتري ناراضي مبدل كند. براي اين كار بايد تخيف هاي مشخص و تعيين شده‌اي را در نظر بگيريد.

3- مشتري ناراضي

     او به جاي راضي بودن، متأسفانه در گروه مخالفان و ناراضيان شما قرار داد. زيرا شما نيازش را برآورده نكرده‌ايد و رقباي شما بهتر از شما به او سرويس داده‌اند، بنابراين تلاش كنيد تا با ارائه خدمات بنياني از ابتدا مانع نارضايتي مشتريان شويد. زيرا اين قبيل مشتريان اقدامات زير را انجام مي‌دهند :

الف – مشتري ناراضي مشكلش را حداقل با 8 نفر در ميان مي گذارد و آنها را به سوي رقيب مي‌برند.

ب – مشتري ناراضي اطلاعاتش را به 20 نفر دیگر انتقال مي‌دهد.

ج – 98 درصد مشتريان ناراضي بدون شكايت و بدون اطلاع قبلي ما را ترك كرده و به سوي رقيب مي‌روند.


4- مشتريان شيفته

     اينها مشتريان متعصب و پروپاقرص سازمان شما هستند و با اصرار ديگران را به سوي سازمان شما مي‌كشانند. حتي از خودشان هزينه مي‌كنند تا سازمان شما را به شهرت برسانند.

     اينها ارزشمندترين مشتريان شما هستند و بايد با استفاده از شيوه‌هاي نافذ رهبري و از طريق جلب قلوب و نفوذ در دلها، اينها را جذب سازمان كرده، زيرا اينها بعداً جزء مشتريان وفادار خواهند شد.

5- مشتريان خشمگين

     عملكرد شما و سازمانتان نه تنها موجب رضايت آنها نشده بلكه آنها را ناراحت و حتي خشمگين كرده است. اين نوع مشتريان در پي انتقام‌گيري بوده و براي نابودي شما تلاش مي‌كنند و كمترين خواسته آنها محو شما و سازمنتان از صحنه است. براي نابودي شما، وجود مقدار بسيار كمي از اين نوع مشتري فوق العاده خطرناك است به طوريكه براي نابودي و از بين بردن شما چند نفر ازاينها كافي است. لذا نبايد بگذاريد مشتري به اين حد خشمگين شود.

     نحوه برخورد با هر يك از اين مشتريان به دليل ذهنيتي مثبت و منفي كه آنها از ما دارند بسيار متفاوت است.

  
نویسنده : سعید ; ساعت ٢:٠۸ ‎ب.ظ روز یکشنبه ۳ تیر ،۱۳۸٦

مديريت ارتباط با مشتری

از نظر تاریخی، تا قبل از انقلاب صنعتی، تجارت و بازرگانی بیشتر، رابطه محور بوده است. پس از انقلاب صنعتی زمانی که تولید انبوه با روشهای جدید به‌سرعت رشد کرد و مصرف انبوه رخ نمایاند، واسطه‌ها در زنجیره توزیع قدرتمندتر شده، رابطه سنتی بین تولید کنندگان و مشتریان از هم گسسته شد. در نتیجه توزیع در سطح گسترده جغرافیایی پدیدار شد که خود نیاز به توزیع و بازاریابی انبوه را به همراه داشت. این روند در شرایطی که تقاضا بیش از عرضه بود، ضامن سودآوری بسیاری از شرکتها تلقی می‌شد.

بر اساس دیدگاه بازاریابی مبادله، صرفنظر از اینکه مشتری قدیمی باشد یا جدید. برنامه‌های بازاریابی به گونه‌ای طراحی می‌شدند که بتوانند مبادله تولیدات و کالاها را تسهیل کنند. همه این عوامل دست به دست هم دادند، تا بیشترین تمرکز بر بحث مبادله اعمال شود. در نتیجه، تمام تلاشها در جهت افزایش دفعات و مقدار خرید مشتری بود، که این امر موجب صرف بودجه بسیار اندکی برای ایجاد رابطه پایدار و با ثبات با مشتریان قدیمی شده بود. در این مقطع قیمت بعنوان یک بحث مهم جلوه‌گر شده، و بازاریابان سعی می‌ کردند به طور متوالی خریداران را به خرید مجدد تشویق کنند. بدون توجه به این که آیا هر یک از خریداران از قبل خریدی انجام داده است یا خیر. در این وضعیت، رقابت اصلی بر حفظ ارائه خدمات و توسعه محصول به مشتری و تسهیل خرید مشتری بود نه حفظ و نگهداری رابطه با مشتریان موجود.
با شدت گرفتن رقابت، امروزه شاهد پیشی گرفتن تمرکز بر روی روابط به جای تمرکز بر روی مبادله هستیم. در وضعیت جدید بازاریابی انبوه کارآیی چندانی نداشته و از سودآوری کمتری برخوردار است. در شرایطی که میزان عرضه زیاد است و بیشتر بازارها در مرحله بلوغ به سر می‌برند، مشتریان جدید به سختی یافت می‌شوند. علاوه بر این اعلام شده است که کسب یک مشتری جدید حدود 6 الی 9 برابر حفظ مشتریان قبلی هزینه دربر خواهد داشت. بنابراین، نیاز مبرم به نگهداری مشتریان فعلی بشدت در شرکتها و بنگاهها احساس می شود.
براساس دیدگاه بازاریابی ارتباط با مشتری، رابطه بین طرفین مبادله، هسته اصلی پدیده بازاریابی قرار می‌گیرد. در این دیدگاه خریدهای مستمر و فرصتهای فروش مجدد، از طریق مدیریت مناسب روابط پیگیری می‌شود.

تعریف مدیریت ارتباط با مشتری(
CRM)
مدیریت ارتباط با مشتری، بر مبادله ارزش بین مشتری و سازمان بنا شده و بر ارزش ایجاد شده در این ارتباط تاکید می‌ کند.
بنابراین، تلاش سازمانها برای توسعه ارتباط بلندمدت با مشتریان، بر مبنای ایجاد ارزش برای هر دو طرف از اهداف اصلی مدیریت ارتباط با مشتری است. به عبارت دیگر هدف ارتباط با مشتری ارائه مزایایی از طریق مبادله دو جانبه و عمل به وعده‌ها است.
مدیریت ارتباط با مشتری، یک راهبرد کسب و کار است که با پیشرفت فناوری تقویت می‌شود و از طریق آن، شرکتها به ایجاد ارتباطات سودمند بر پایه بهینه‌سازی ارزش دریافتی و ادراکی مشتریان می‌پردازند. اصطلاح مدیریت ارتباط با مشتری با مفاهیم زیر نیز ارتباط تنگاتنگی دارد:
• بازاریابی پایگاه داده‌ای
• بازاریابی تک به تک

مزایای مدیریت ارتباط با مشتری برای مشتریان
مبنای مدیریت ارتباط با مشتری ارزشی است که به مشتری ارائه می‌گردد و این ارزش، چیزی است که مشتری درک مثبتی از آن دارد. این ارزش می‌تواند مزایایی را به شکلهای زیر برای مشتری فراهم سازد.
تضمین کیفیت، ایجاد تصور مثبت در قبال محصول، افزایش قابلیت اطمینان، ضمانت مرتبط با علامت مشخصه محصول که از طریق برنامه‌های بازاریابی حاصل می‌شود.
در یک مطالعه موردی که به مزایای حفظ ارتباط با مشتری توجه شده، مزایای مشتریان از ایجاد ارتباط در سه طبقه به شرح ذیل ارائه گردیده است:
o اطمینان: کاهش سردرگمی، اطمینان به ارائه‌دهنده خدمات و احساسی آکنده از اعتماد به او
o مزایای اجتماعی: متمایز کردن مشتریان، آشنایی مشتریان با کارکنان و توسعه روابط دوستانه با مشتریان
o بهرمندی از خدمات بیشتر: خدمات اضافی، قیمتهای ویژه و اولویت بالاتر نسبت به دیگر مشتریان
البته باید توجه داشت که مشتریان متفاوتند. در نتیجه ارزش روابط و نوع رابطه برقرار شده با آنان نیز متفاوت است که این امر باید در ایجاد ارتباط مدنظر قرار گیرد.

مزایای مدیریت ارتباط با مشتری برای سازمانها
مد نظر قرار دادن مدیریت ارتباط با مشتری می‌تواند مزایای بیشماری برای سازمانها فراهم کند که در ادامه به برخی از آنها اشاره می شود:
1. از آنجا که یکی از مهمترین دارایی یک سازمان مشتریان آن هستند، با استفاده از این روی کرد، حفظ مشتریان فعلی و ترغیب آنان به خریدهای مجدد، زمینه ساز بقای سازمان است که هدف اصلی هر سازمانی است.
2. از جنبه دیگر، با ورود فناوری اطلاعات به سازمانها زیر چتر مدیریت ارتباط با مشتری، زمینه‌ای فراهم می‌شود تا سازمانها به سمت سازمانهای هوشمند و دانش محور حرکت کنند و با به کارگیری نرم افزارهای مدیریت ارتباط با مشتری، هزینه‌های پردازش اطلاعات را کاهش دهند و ارتباطات با مشتریان در زمان کمتر و با سرعت بیشتری صورت گیرد که نتیجه نهایی آن، افزایش قدرت رقابتی سازمان در محیط پرتلاطم امروزی است.
3. مزیت دیگر این است که مدیریت ارتباط با مشتری، با جمع آوری اطلاعات کامل مشتریان در یک پایگاه داده، امکان طبقه‌بندی مشتریان را براساس راهبردها و معیارهای سازمان فراهم می سازد، که این می‌تواند در رسیدن به هدف مدیریت ارتباط با مشتری یعنی(( حذف، کاهش و عدم ترغیب مشتریان غیر سودآور)) را تسهیل کند. توضیح این که موسسات برای افزایش ارزش دارایی سهامداران و ذینفعان بوجود می‌آیند، لذا حذف مشتریان غیرسودآور می‌تواند منجربه افزایش سود و کاهش هزینه در سازمانها شود، مگر این که ملاحظاتی در این میان وجود داشته باشد.

مراحل ارائه خدمت ، مدیریت ارتباط با مشتری
در اولین مرحله ارائه خدمت مدیریت ارتباط با مشتری، پایگاه اطلاعاتی بر مبنای اطلاعات و داده‌های مشتریان تهیه می‌شود. سپس اطلاعات جمع‌آوری شده در پایگاه اطلاعاتی بر مبنای تکنیک‌های مختلف تحلیل می‌شوند. پس از تحلیل اطلاعات مشتریان، مشتریان هدف براساس معیار سودآوری برای شرکت انتخاب می‌شوند. در مرحله بعد برای مشتریان هدف، آمیزه بازاریابی مناسب طراحی می‌شود. سپس با استفاده از اطلاعات مراحل قبل با مشتریان ارتباط برقرار شده و درنهایت پس از اجرای بازاریابی رابطه‌مند نتایج حاصله مورد کنترل و ارزیابی قرار می‌گیرد

  
نویسنده : سعید ; ساعت ٢:٠٠ ‎ب.ظ روز یکشنبه ۳ تیر ،۱۳۸٦

Brand Management

مديريت آرم تجاري (Brand Management)، برنامه‌ي كاربردي تكنيك‌هاي بازاريابي يك محصول خاص، خط محصول و يا آرم تجاري است. هدف از اين نوع مديريت، افزايش ارزش محصولات براي مشتريان و در نتيجه كسب حق امتياز براي آن محصولات است. بازاريابان، به آرم تجاري به عنوان وعده‌اي مي‌نگرند كه درباره‌ي كيفيت مورد انتظار مشتريان از محصولات به آن‌ها داده شده است.

اين امر ممكن است باعث افزايش ميزان فروش شود. همچنين با مديريت علامت تجاري، توليد كنندگان مي‌توانند محصولات را با قيمت بالاتري به فروش رسانند. ارزش آرم تجاري با ميزان سود حاصل براي توليدكنندگان سنجيده مي‌شود. اين امر ناشي از تركيبي از افزايش ميزان فروش و افزايش هزينه‌هاست.

يك آرم تجاري خوب بايد:

1)      از لحاظ قانوني قابل پشتيباني باشد.      2)      تلفظ آن ساده و روان باشد.

3)      به خاطر سپردن آن آسان باشد.            4 )      شناسايي و تشخيص آن كار دشواري نباشد.

5)      توجه افراد را جلب كند.                          6  )      مزاياي استفاده از محصول را در خود داشته باشد.

7)      پيام محصول و يا شركت توليد كننده را به همراه داشته باشد      8)      موقعيت محصول را در ميان محصولات رقيب مشخص سازد.

هزينه‌ي يك آرم تجاري خوب، بيش از هزينه‌ي ساير محصولات عادي ديگر است. يك علامت تجاري اقتصادي اغلب بخش‌هاي منعطف بازار را در برابر قيمت مورد هدف قرار مي‌دهد. يك علامت تجاري رقابتي و جنگ‌جويانه براي مقابله با تهديدهاي رقابتي ايجاد مي‌شود. زماني كه يك علامت تجاري براي چند محصول متعدد به كار برده مي‌شود، به عنوان يك آرم تجاري خانوادگي شناخته مي‌شود. وقتي كه تمامي محصولات يك شركت، هر كدام داراي نام تجاري مجزايي براي خود هستند، به آرم تجاري منفرد مشهور مي‌شودند.

زماني كه شركتي از يك آرم تجاري به همراه آرم تجاري ديگري كه پيش از اين به كار گرفته مي‌شده براي معرفي محصول و يا خط محصول جديدي استفاده كند، به يك اهرم تجاري مشهور مي‌‌شود. زماني كه فروشندگان بزرگ، محصولات را از توليد كنندگان خريداري مي‌كنند، نام تجاري خود را بر روي آن محصولات قرار مي‌دهند كه به آن، آرم تجاري خصوصي مي‌گويند. علامت‌هاي تجاري خصوصي ممكن است با نام اصلي كه توليد كنندگان براي محصولات در نظر مي‌گيرند، تفاوت زيادي داشته باشند.

انطباق آرم تجاري به كاهش تعداد علامت‌هاي مخصوص هر شركت مي‌انجامد. برخي از شركت‌ها تلاش مي‌كنند تا آرم‌هاي تجاري بيش‌تري را براي محصولات متعدد و گوناگون خود ايجاد كنند. آن‌ها اين كار را انجام مي‌دهند تا ميزان فضاي اختصاصي آرم‌هاي تجاري رقيب را كاهش دهند. اما از آن جايي كه ممكن است اين اقدام، استراتژي مناسبي نباشد، بنابراين بسياري از شركت‌ها تصميم مي‌گيرند تا ارتباطي منطقي ميان نام‌ها تجاري گوناگون خود برقرار سازند.

بسياري از مديران نام تجاري خود را محدود به اهداف و مسايل مالي مي‌كنند. آن‌ها مسايل استراتژيك را با اين تصور كه مسئوليت آن بر عهده‌ي مدير ارشد است، ناديده مي‌گيرند. اكثر مديران نام تجاري، خود را محدود به اهداف كوتاه مدت مي‌كنند، زيرا بسته‌هاي محصولات آن‌ها براي مدتي كوتاه و محدود طراحي شده‌اند. بايد اهداف كوتاه مدت را گامي مهم به سوي اهداف بلند مدت به حساب آورد.

در شركت‌هايي كه داراي متنوع سازي محصولات هستند، ممكن است هدف از ايجاد برخي از نام‌هاي تجاري با ساير نام‌ها مغايرت پيدا كند و يا بدتر از آن ممكن است اهداف شركت با نيازهاي نام تجاري مغاير باشند.

همچنين لازم است مدير نام تجاري از استراتژي‌هاي مديريت ارشد اطلاع داشته باشد. چنانچه مديريت شركت قصد داشته باشد از بازاريابي بلند مدت استفاده كند، به كارگيري جريان پرداخت هزينه‌ها به صورت كوتاه مدت، اشتباه بزرگي خواهد بود.

بسياري از مديران نام تجاري در زمان هدف گذاري، اهدافي را در نظر مي‌گيرند كه عملكرد واحد خودشان را نسبت به كل سازمان بهبود مي‌بخشند.

 

 
  
نویسنده : سعید ; ساعت ۱:٥۸ ‎ب.ظ روز یکشنبه ۳ تیر ،۱۳۸٦

مديريت استراتژيك

مقدمه:
از لحاظ مفهومي مديريت استراتژيك با تحول در تئوري‌هاي مديريت همگامي دارد. مكاتب كلاسيك رفتاري و كمي مديريت بر جنبه‌هايي از سازمان و عملكرد آن تأكيد مي‌كردند كه توسط مديريت قابل كنترل بود. مسايلي از قبيل برنامه‌ريزي توليد، رفتار زيردستان، بهبود محيط كار، نقش گروههاي غيررسمي در بازدهي كار، مدل‌هاي كمي تصميم‌گيري و غيره. ليكن هرگز فضاي سياسي جامعه ، احساس افراد و نهادهاي خارج از سازمان، مسأله اصلي آنها نبود. چرا كه محيط از ثباتي نسبي برخوردار بود و چنين نيازي هم احساس نمي شد. به تدريج با رشد مستمر اقتصادي، اوضاع قابل اطمينان محيطي از ميان رفت و تغييرات و حوادث شتابنده اي در جهان اتفاق افتاد. لذا تغييرات و دگرگوني هاي سريع و پيچيده‌ جامعه و تأثير آن بر رشد و توسعه‌ شركت‌ها موجب شد كه مديران توجه خود را به محيط سازمان معطوف گردانند و مفاهيمي مانند سيستم، اقتصاد، برنامه‌ريزي بلند مدت، استراتژي و فرايند مديريت استراتژيك مورد توجه صاحب‌نظران مديريت قرار گيرد. اين مفاهيم و نظريات پاسخ علم مديريت به دگرگوني و تغييرات وسيع اقتصادي واجتماعي بود.
توجه به محيط، آگاهي از تاثير متغيرهاي محيطي و ارائه‌ چشم اندازي از فعاليت آينده براي سازمان‌ها، لزوم آمادگي براي برخورد با تغييرات مداوم را توجيه مي كند. وجود عدم قطعيت هاي محيطي (Uncertainities) در مسايل سازماني به لحاظ مبهم بودن و طبيعت احتمالي رخدادهاي آتي و آمادگي سازمان‌ها جهت تغيير، برخوردي متفاوت با تغيير، نوع تصميمات‌، عوامل جديد مؤثر بر تصميم‌گيري و قطعيت در مورد تغييرات آينده، توجه به استفاده از مدل مديريت استراتژيك را افزون تر مي كند.
 
 تعريف مديريت :
در باره‌ تعريف مديريت اتفاق نظر خاصي در دست نيست و صاحبنظران و نظريه پردازان علم مديريت با اهداف و سوگيري‌هاي گوناگون، تعاريف متفاوتي ارائه كرده‌اند.
- مديريت عبارتست از: هنر انجام كار به وسيله‌ ديگران (فالت،1924).
- فراگرد تبديل اطلاعات به عمل؛ اين فراگرد تغيير و تبديل را تصميم گيري مي ناميم(فوستر،1967).
- فراگرد هماهنگ‌سازي فعاليت فردي وگروهي در جهت هدفهاي گروهي (دانلي و همكاران،1971).
- فراگرد برنامه ريزي، سازماندهي، رهبري و نظارت كار اعضاي سازمان و استفاده از همه‌ منابع موجود سازماني براي تحقق هدفهاي مورد نظر سازمان (استونر و همكاران،1995).
تعريف عملياتي(Operational definition)، مفهوم مديريت را با رعايت ملاكهاي عيني منوط مي‌سازد. از اين رو، اگر در موقعيتي ملاكهايي شامل فعاليت منظم و سازمان يافته، هدفها، روابط ميان منابع، انجام كار به وسيله‌ ديگران و تصميم گيري برقرار باشد، مي‌توان گفت در آن موقعيت ،مديريت اعمال مي شود (كلاندوكينگ،1972).


استراتژي:
بد نيست ابتدا به ريشه‌ لغوي استراتژي اشاره شود. واژه‌ استراتژي(Sterategy)از ريشه‌ يوناني strategema  به معناي فرمانده‌ ارتش، مركب از stratos به معني ارتش و ago به معناي رهبر گرفته شده است.مفهوم استراتژي ابتدا به معناي فن، هدايت،تطبيق و هماهنگ‌سازي نيروها جهت نيل به اهداف جنگ در علوم نظامي بكار گرفته شد. در جاي ديگر استراژي بدين شكل تعريف مي‌شود: «استراتژي (Strategy) مجموعه اي از اهداف اصلي و سياستها و برنامه هاي كلي به منظور نيل به اين اهداف است به گونه اي كه قادر به تبيين اين موضوعات باشد كه در چه كسب و كاري (Business)  و چه نوع سازماني فعاليت مي كنيم و يا مي خواهيم فعاليت نماييم.»
تعريف ديگري هم از استراتژي مي توان ارائه كرد: « استراتژي يك برنامه واحد ، همه جانبه و تلفيقي است كه محاسن يا نقاط قوت اصلي سازمان را با عوامل و تغييرات محيط مربوط مي سازد و به نحوي طراحي مي شود كه با اجراي صحيح آن از دستيابي به اهداف اصلي سازمان اطمينان حاصل شود».
سپس نظريه پردازن علم مديريت، استراتژي را چگونگي تخصيص مطلوب منابع كمياب،جهت رسيدن به اهداف اقتصادي تعريف كرده اند. استراتژي تعيين كننده‌ زمينه هاي فعاليت در محيطي پيچيده و پويا و ابزاري است كه به عنصر انساني در يك نظام سازماني حيات بخشيده و افراد را به حركت وا مي‌دارد.آنسوف(‌Ansoff) به عنوان اولين دانشمندي كه استراتژي را به شكل جامع و معنادار توضيح داد، معتقد است كه هر قدر بين اهداف و فعاليت هاي فعلي سازمان سازگاري بيشتري وجود داشته باشد، نرخ رشد و توسعه بزرگتر و منظم تر خواهد بود.
شاندلر(Chandler,1962) استراتژي را به اين صورت تعريف مي‌كند:
استراتژي عبارت است از يك طرح واحد، همه جانبه و تلفيقي كه نقاط قوت وضعف سازمان را با فرصت‌ها و تهديدهاي محيطي مربوط ساخته و  دستيابي به اهداف اصلي سازمان را ميسر مي‌سازد.
اندروز(Andrews ،1971)مي‌گويد: استراتژي عبارت است از الگوي منظورها، مقاصد، اهداف، خط مشي‌هاي اصلي و طرحهايي جهت دستيابي به اهداف.
ميتزبرگ(Mintzberg) تعريف كوتاهي راجع به استراتژي ارائه داده است.از نظر وي استراتژي عبارت است از الگوي به جريان انداختن تصميمات. در حال حاضر نيز در زبان فارسي واژه‌ استراتژي را از نظر لغوي راهبرد معني مي‌كنند.


مديريت استراتژيك:
مديريت عبارت است از فرايند تضمين دستيابي سازمان به فوايد ناشي از به كارگيري استراتژي‌هاي مناسب.طبق اين بيان، يك استراتژي مناسب مطابق با نيازمندي‌هاي يك سازمان در زمان مشخص تعريف مي‌شود.فرايند مديريت استراتژيك شامل شش گام متوالي و مستمر است:
1- تجزيه و تحليل محيطي
2- پايه گذاري جهت‌گيري سازماني
3- هدف‌گذاري
4- تعيين و تدوين استراتژي‌ها
5- بسترسازي و اجراي استراتژي‌ها
6- كنترل استراتژي‌ها


 


 همانگونه كه از نمودار برمي‌آيد، يك مدير استراتژيست بايد هم به برنامه‌ريزي و هم به كنترل بپردازد، چرا كه تنها يك غيرمدير بدون برنامه‌ريزي، سعي در كنترل فعاليت‌ها مي‌كند. لذا فرايند مديريت استراتژيك به صورت زير تعريف مي‌شود: «مديريت استراتژيك عبارت است از هنر و علم فرمول‌بندي، اجرا و ارزيابي تصميمات چندبعدي-با تاكيد بر يكپارچه‌سازي عوامل مديريت ، بازاريابي، امور مالي، توليد يا خدمات، تحقيق و توسعه وسيستم‌هاي اطلاعاتي و غيره- جهت رسيدن به اهداف سازماني.»


- تجزيه و تحليل محيطي:
-  عبارت است از مطالعه‌ محيط سازمان در راستاي شناسايي عوامل محيطي كه بر عملكرد سازمان تاثير به سزايي دارند. مديران هر از چندگاه به منظور درك بهتر رويدادهاي درون سازماني و برون سازماني از يك سو و افزايش تناسب استراتژي‌هاي اتخاذشده با محيط سازماني از سوي ديگر، اقدام به تجزيه و تحليل محيطي مي‌نمايند. يك مدير براي تجزيه و تحليل كارآمد ومؤثر محيط سازماني بايد از ساختار محيط سازمان آگاهي داشته باشد. محيط سازماني معمولاٌ در سه سطح عمومي ، عملياتي و دروني دسته‌بندي مي‌شود.


- پايه‌گذاري جهت‌گيري‌هاي سازماني:
 اكنون مديران با بهره‌گيري از نتايج تجزيه و تحليل محيطي اقدام به تعيين جهت‌گيري‌هاي سازماني مي‌نمايند. چهار عنصر اساسي در همين راستا «ماموريت سازماني» (organizational mission )، «چشم انداز سازماني» (Organizational Vision)، «ارزشهاي سازماني» ( Organizational Values) مي‌باشند.اين سه مفهوم به منزله‌ اتصال دهنده‌ عناصر سازماني بوده، بيانگر ماهيت، چگونگي و نحوه‌ جهت‌گيري‌هاي سازماني هستند.
مأموريت، معادل فلسفه‌ وجودي، ارزش ها، به منزله‌ اصول اعتقادي ديرپا و اساسي و چشم انداز، حكم تصوير زنده‌ سازمان در آينده اي تعريف شده را دارد. اما وقتي دو يا چند نفر گرد هم مي‌آيند تا با يكديگر همكاري كنند، به تلاش مضاعفي براي رسيدن به اين موارد نياز است. براي اينكه يك گروه بتواند بهينه عمل كند، مي بايست به ارجحيت‌ها، اولويت ها، دغدغه ها و ذهنيات همگي آنها توجه شده باشد. به عبارت ديگر يك مدير استراتژيست مي بايست براي ايشان شرايطي را فراهم آورد كه افراد بتوانند عقيده‌ها و تصميمات خود را در مورد ارزشها، مأموريت و چشم انداز خود و سازمان با هم مبادله كنند.


- هدف گذاري:
براي كلمه‌ « هدف»(objective)  در متون مديريتي تعابير بسياري وجود دارد و البته در خارج از كتب مديريتي نيز به معناي مختلفي استفاده مي شود. حتي شايد بتوان ادعا كرد كه در مورد آن بيش از هر مفهوم برنامه ريزي بحث و نظر وجود داشته است. تعريف اسكات (scott) از هدف به شرح زير است:
« اهداف» ، بيان كننده‌ منظور (purpose) برنامه ريزي در طرح ها و برنامه ها هستند.آنها در چارچوب فرايند برنامه ريزي تدوين شده، ايده هاي مبهم و تجربي را به منظورها و نتايج مشخص تبديل مي‌كنند. هدف‌گذاري جزء لاينفك يك برنامه‌ريزي است ، اگرچه ممكن است اهداف به صورت نا آگاهانه تعريف شده باشند.
اهداف سازماني مقاصدي هستند كه سيستم مديريت باز در جهت آنها حركت مي كند. ورودي ها، فرايندها و خروجي‌هاي يك سازمان همگي در راستاي رسيدن به اهداف عمل مي كنند. اهداف سازماني مناسب منعكس كننده‌ منظور يك سازمان هستند. به عبارت ديگر مستقيما ً از مأموريت سازمان منتج مي شوند. سازمان ها براي منظورهاي متفاوتي وجود دارند و بنا براين داراي اهداف خاصي هستند.
«آنسوف» به اهداف به منزله‌ ابزارهاي تصميم گيري خاصي نگاه مي كند كه مديريت را به سمت ارزيابي عملكرد سازمان در رسيدن به منظورها سوق مي‌دهد. طبق نظر « دراكر» هر سازمان مي تواند اهداف متعددي داشته باشد. در اين راستا از ديدگاه «هامبل» (Humble) مديريت بر يك سازمان ميسر نيست، مگر با مديريت بر اهداف سازمان، شامل برنامه ريزي براي رسيدن به اهداف مورد نظر، اجراي فعاليت‌هايي در راستاي رسيدن به اهداف مورد نظر، بررسي نحوه‌ عملكرد در رسيدن به اهداف و در نهايت اقدام اصلاحي براي دستيابي كارآمد و اثربخش‌تر به اهداف سازماني اين نظريه امروزه به عنوان «مديريت ازطريق اهداف» يا‹Management by objective-MBO› مطرح است.


- تعيين و تدوين استراتژي ها:
مديران پس از تجزيه و تحليل محيط، تعيين جهت گيري سازماني و تعريف مأموريت، ارزشها، چشم انداز و اهداف سازماني آماده‌ تعيين استراتژي هاي سازماني مي باشند. تعيين استراتژي عبارتست از فرآيند تعيين زمينه هاي عملكرد مناسب جهت دستيابي به اهداف سازماني در راستاي مأموريت و فلسفه‌ وجودي سازمان. به عبارت ديگر استراتژي‌ها مي‌بايست تحليل‌هاي محيطي را منعكس كرده و منتج به رسيدن به مأموريت و اهداف سازماني شوند. روشها و مدلهاي تعييين استراتژي به تبع مديريت استراتژيك، ازيك تكنيك و دستورالعمل خاص پيروي نكرده، هريك حاوي يك مفهوم و يك بينش هستند. در اين راستا مدل‌هاي برنامه ريزي استراتژيك بسياري موجود مي باشند كه انتخاب آنها با توجه به ماهيت شركت، وضعيت صنعت مربوطه و شرايط محيطي صورت مي پذيرد. بنابراين مي‌توان ادعا كرد كه در هر شركتي كه مديريت استراتژيك پياده شده است، يك مدل برنامه‌ريزي استراتژيك منحصر به فرد به كار رفته است كه در آن عملاً از يك يا چند مدل برنامه ريزي استراتژيك كلاسيك استفاده شده است.


- بسترسازي و اجراي استراتژي ها:
بسترسازي و اجراي استراتژي ها پنجمين مرحله از فرايند مديريت استراتژيك است كه استراتژي هاي تدوين شده را به مرحله‌ اجرا مي گذارد. اما بسترهاي كارآمدي كه مديران بنا نهاده اند، بدون يك اجراي منظم و برنامه ريزي‌شده عملاً بي‌فايده است. جهت اجراي موفقيت آميز استراتژي ها به چهار مهارت بنيادين نياز است:
الف) مهارت تعامل (Intracting skill) : كه عبارتست از توانايي اداره كردن افراد طي اجراي استراتژي. مديراني كه ترس ها و نااميدي هاي سايرين در رابطه با اجراي يك استراتژي جديد را درك مي كنند، آمادگي اين را دارند كه بهترين اجرا كننده باشند. اين مديران تأكيدشان بر اعضاي سازمان و گفتگو براي يافتن بهترين روش به اجرا درآوردن استراتژي است.
ب) مهارت تخصيص(Allocating skill)  :كه عبارتست از توانايي تهيه و تدارك منابع سازماني ضروري براي اجراي يك استراتژي. مجريان موفق استراتژي ها داراي استعداد زيادي در برنامه ريزي امور، بودجه بندي مالي و زماني و تخصيص ساير منابع بحراني مي باشند.
ج) مهارت نظارت monitoring skill)  ) :كه عبارتست ار توانايي استفاده از اطلاعات براي مشخص كردن اين امر كه آيا مانعي بر سر اجراي استراتژي به وجود آمده است يا خير.
مجريان استراتژي ها در صورتي موفق مي‌شوند كه سيستم‌هاي بازخور اطلاعاتي بوجود آورند و پيوسته از وضعيت اجراي استراتژي ها گزارش بگيرند.
د) مهارت هاي سازمانده(Organising skill): كه عبارتست از توانايي ايجاد يك شبكه از افراد در سرتاسر سازمان كه مي توانند به هنگام بروز مشكل در اجراي استراتژي، به حل آن مشكل كمك كنند. مجريان موفق اين شبكه را طوري طراحي مي كنند تا افراداي را كه در بر مي‌گيرند، بتوانند از عهده‌ انواع خاصي از مشكلات قابل پيش بيني برآيند.
به طور كلي، اجراي موفقيت آميز يك استراتژي نيازمند افراد كارآمد، تخصيص منابع موردنياز، نظارت بر روند اجرا و حل به موقع مشكلات برخاسته طي اجرا مي باشند و شايد بتوان گفت كه تجربه ثابت كرده است كه دانستن اينكه چه افرادي مي توانند مشكلات را حل كنند و قادرند به محض بروز مشكلات به رفع آنها بپردازند، از مهمترين ضروريات مي باشد.


- كنترل استراتژي‌ها:
 كنترل استراتژي به عنوان آخرين گام مديريت استراتژيك، شامل نظارت و ارزيابي فرايند مديريت استراتژيك به عنوان يك كل بوده، نقش تضمين عملكرد مناسب اين فرايند را دارا مي باشد. كنترل تمامي ابعاد تجزيه و تحليل محيطي، پايه‌گذاري جهت گيري هاي سازماني، تعيين و تدوين استراتژي ها، اجراي استراتژي ها، حتي نحوه‌ كنترل استراتژي ها را در بر دارد. شايان ذكر است كه جهت اجراي استراتژي ها مي بايست آنها را به تاكتيك و برنامه هاي عملي مربوطه تقسيم نمود. پرواضح است كه استراتژي ها قابل كنترل نمي باشند، مگر اينكه برنامه هاي عملي مربوطه اجرا و كنترل شوند.
در رويكرد استراتژي يك اصل قوي و بدون تغيير وجود دارد و آن تمركز است. اگر بخواهيم در همه‌ كارها قوي باشيم، در هيچ كاري قوي نخواهيم بود. اين اصل ناشي از محيط رقابتي و محدوديت است و اصولاً استراتژي زاييده‌ اين دو عامل است.
روند تكامل استراتژي در بستر رويكردهاي مختلف تحقق يافته است و رويكرد استراتژي را حاصل يك فرايند تحليلي و قاعده‌مند مي‌دانند.درون مايه‌ اصلي اين روشها تنظيم عوامل دروني(نقاط ضعف، نقاط قوت) و عوامل دروني (فرصتها و تهديدها) به منظور بهره‌مندي از منابع نهفته در فرصت‌ها (يا اجتناب از زيان‌هاي نهفته در تهديدها) است.
رويكرد تجويزي، ذهن انسان را در قالب يك فرايند گام به گام به پيش مي‌برد و اين خود مانع بزرگي براي پرواز ذهن به اوج خلاقيت‌ها مي‌باشد.
طرفداران رويكرد توصيفي، شيوه‌ تحليلي در تدوين استراتژي را مردود دانسته و بر اين باورند كه فرايندهاي گام به گام از پيش تعريف شده نمي‌توانند ما را به تصميمات درست استراتژيك هدايت كنند. يك استراتژي بديع، خلاق و اثربخش الزاماً از روشهاي قاعده‌مند حاصل نمي‌شود. «گري هامل » 5 توصيه‌ اساسي را در فراهم كردن زمينه‌ خلق استراتژي اثربخش پيشنهاد مي‌كند: پيشنهادهاي جديد، گفتگوهاي جديد، احساسات جديد، ديدگاههاي جديد و تجارب جديد.
‌استراتژي‌ به‌ دو بخش‌ اصلي‌ تفكيك‌ مي‌شود: فرصت‌يابي‌ استراتژيك، راهيابي‌ استراتژيك. فرصت‌يابي‌ استراتژيك‌ معمولاً‌ از ملاحظه‌ يك‌ پديده‌ آغاز شده‌ و به‌ درك‌ فرصتهاي‌ استراتژيك‌ مي‌انجامد. راهيابي، راهكارهاي‌ استراتژيك‌ براي‌ دستيابي‌ به‌ منافع‌ استراتژيك‌ را مشخص‌ مي‌سازد. براي‌ راهيابي‌ استراتژيك‌ دو رويكرد كلي‌ وجود دارد: قاعده‌روي‌ و قاعده‌شكني. قاعده‌روي‌ به‌ تلاش‌ براي‌ يافتن‌ راهكارهايي‌ اطلاق‌ مي‌شود كه‌ برمبناي‌ قواعد حاكم‌ شكل‌ گرفته‌اند. در رويكرد قاعده‌شكني، براي‌ حل‌ گلوگاه‌ استراتژيك، تغيير قواعد موجود به‌ قاعده‌اي‌ كه‌ شانس‌ استفاده‌ از فرصت‌ را براي‌ سازمان‌ افزايش‌ دهد مورد توجه‌ قرار مي‌گيرد.
‌استراتژي‌ برنامه‌ نيست‌ ولي‌ براي‌ ظهور، رشد و اثربخشي‌ نيازمند برنامه‌ است. هيچ‌ سازماني‌ را نمي‌توان‌ صرفاً‌ با استراتژي‌ اداره‌ كرد. برنامه‌ريزي، زيربناي‌ ادارة‌ سازمان‌ها است. «استراتژي» و «برنامه» دو ابزار مديريتي‌ مكمل‌ يكديگر هستند. ساختار تحليلي‌ استراتژي‌ از سه‌ بخش‌ اصلي‌ تشكيل‌ مي‌شود: فرصت‌يابي‌ استراتژيك، تحليل‌ گلوگاه، راهيابي‌ استراتژيك. اين‌ ساختار روند تكوين‌ استراتژي‌ را بيان‌ مي‌كند. در رويكرد استراتژي‌ اثربخش، هيچ‌ الگوريتمي‌ براي‌ دستيابي‌ قطعي‌ به‌ يك‌ استراتژي‌ وجود ندارد. درعوض‌ اين‌ ايجاد بصيرت‌ نسبت‌ به‌ چگونگي‌ تكوين‌ استراتژي‌ است‌ كه‌ استراتژيست‌ را در جهت‌ بهره‌برداري‌ از تفكر استراتژيك‌ خود هدايت‌ مي‌كند.
مديريت استراتژيك ، فرايند تصميم گيري است كه جهت هاي دراز مدت سازمان و همچنين اجراي آن تصميمات را معين مي سازد. مديريت استراتژيك فرايندي است كه به وسيله آن مديران براي دراز مدت فعاليت هاي سازمان را تعيين كرده ، اهداف عملياتي ويژه اي را مشخص و استراتژي هاي نيل به اين اهداف را با توجه به شرايط داخلي و خارجي طراحي و برنامه هاي عملي براي اجراي استراتژي‌ها را انتخاب مي كنند. مديريت استراتژيك فرايندي پويا است، زيرا هر بخش از اين فرايند ، پرسشي اساسي را به دنبال خواهد داشت. آيا بايد به همين ترتيب ادامه داد و يا نياز به تغيير وجود دارد؟ تغيير در موقعيت سازمان‌ها (محيط داخل و خارج) و ا’فت و خيز عملكرد مالي آنها ، نيروهاي فشار هميشگي براي تغيير و تنظيم مجدد استراتژي‌ها هستند. به بيان ديگر مديريت استراتژيك با تصميم گيري راجع به استراتژي و برنامه ريزي چگونگي به اجرا درآوردن آن در ارتباط است و مي توان سه عنصر عمده براي آن در نظر گرفت. نخست ، تجزيه و تحليل استراتژيك كه طي آن استراتژيستStrategist)  ) به دنبال درك موقعيت استراتژيك سازمان است. دوم ، مرحله انتخاب استراتژيك است كه با فرموله كردن راه‌هاي عملي ممكن ، ارزيابي و انتخاب بين آنها سر و كار دارد و در نهايت اجراي استراتژي است كه به برنامه ريزي و چگونگي اجراي استراتژي برگزيده مربوط مي شود. هر چند در عمل اين مراحل شكل خطي ندارند و در ارتباط با يكديگر و به موازات هم انجام مي گيرند. به عنوان مثال ممكن است يك شيوه ارزيابي استراتژي با اجراي آن شروع شود.
اهدافي كه به مديريت ارشد در مديريت استراتژيك كمك مي‌كنند عبارتند از:
- ديدگاهي استراتژيك در مورد تجارت داشته باشيم.
- درك بهتري از محيط رقابتي بيافرينيم.
- روشهاي گوناگون مديريت را درك كنيم.
- اخلاق مديريتي را گسترش دهيم.
- وجوه كليدي فرهنگ و چگونگي تاثير آن بر تصميم‌گيري را درك كنيم.
به اين ترتيب ، انتخاب و اجراي استراتژيك توأمان صورت مي گيرد. همچنين احتمال دارد تجزيه و تحليل استراتژيك يك فعاليت مداوم باشد كه در نتيجه با اجراي آن تداخل خواهد داشت. لكن مديران براي موفقيت در سيستم هاي برنامه‌ريزي مي بايست همواره به تمايزهاي بين برنامه‌هاي استراتژيك و برنامه‌هاي عملياتي توجه داشته باشند. اين تمايزها به شرح زير مي باشند:
1- از آنجا كه مديران ارشد نسبت به مديران مياني معمولاً درك كلي بهتري از سازمان دارند و مديران مياني نسبت به مديران ارشد از جزئيات عمليات روزمره‌ سازمان بيشتر مطلع هستند، برنامه‌هاي استراتژيك معمولاً توسط مديريت ارشد و برنامه‌ عملياتي توسط مديريت مياني تدوين مي شوند.
2- برنامه ريزي استراتژيك در كنار تجزيه و تحليل آينده مطرح است؛ در حالي كه برنامه ريزي عملياتي به تجزيه و تحليل عملكرد روزمره‌ سازمان برمي‌گردد؛ لذا گردآوري داده هاي پايه براي برنامه ريزي استراتژيك به مراتب مشكل تر از گردآوري داده براي برنامه ريزي عملياتي است.
3-  از سوي ديگر از آنجا كه برنامه هاي استراتژيك مبتني بر پيش بيني آينده و برنامه هاي عملياتي مبتني بر شرايط موجود در يك سازمان مي باشند، غالباً برنامه هاي عملياتي نسبت به برنامه هاي استراتژيك مشروح تر مي باشند.
4- برنامه ريزي استراتژيك متمركز بر بلند مدت و برنامه‌ريزي متمركز بر كوتاه مدت است. به عبارت ديگر برنامه‌ريزي استراتژيك در دوره‌ زماني بلندتري نسبت به برنامه ريزي عملياتي مصداق پيدا مي كند.
در دنياي امروز، مديريت خوب لزوماً به معناي مديريت خوب استراتژي است. برخورداري از بينش استراتژيك در رويارويي با مقوله مديريت و فراگيري آن كه چگونه‌ مي توان ابزار تجزيه و تحليل استراتژيك را در تنظيم و بر اجراي استراتژي به كار گرفت، مديران را با چشم اندازهاي جديدي براي رهبري سازمان‌هاي خود مواجه مي سازد. مسايل مربوط به حركات استراتژيك جديد و پياده كردن صحيح آنها در داخل سازمان‌ها، اولويت هاي مهمي را در دستور كار مديران به خود اختصاص مي‌دهد. تجزيه و تحليل استراتژيك رسمي و مرور سالانه استراتژي از جمله فعاليت‌هاي استاندارد در اغلب شركت هايي است كه مديران حرفه اي آنها را اداره مي كنند. در حال حاضر بخش چشمگيري از ادبيات نوين مديريت را مفاهيم استراتژيك ، تفكر استراتژيك، روشهاي تجزيه و تحليل استراتژيك و ديگر مباحث مربوط به سازگار كردن عمليات داخلي موسسه با نيازمندي هاي استراتژيك، تشكيل مي دهد. از اين رو شناخت ماهيت مديريت استراتژيك و اجزاي آن براي همه كساني كه مي خواهند به گونه اي قدم در وادي مديريت گذارند ، ضرورت دارد.


مزاياي مديريت استراتژيك :
پژوهشهاي انجام گرفته ، مزايايي را براي تفكر استراتژيك و تعهد عميق به فرايند مديريت استراتژيك قايل است، از جمله تفكر و تعهد استراتژيك :
1- سطوح مختلف مديريت سازمان را در تعيين اهداف، هدايت و راهنمايي مي‌كند.
2- شناسايي و پاسخگويي به موج تغييرات، فرصتهاي جديد و تهديدات در حال ظهور را تسهيل مي كند.
3- منطق مديريت را در ارزيابي نياز به سرمايه و نيروي كار تقويت مي سازد.
4-كليه تصميم گيري‌هاي مديران در زمينه‌ استراتژي را در كل سازمان هماهنگ مي نمايد.
5- سازمان را قادر مي سازد كه موقعيت واكنشي (Reactive) خود را به وضعيت كنشي وآينده ساز

(Proactive) تبديل كند.
مزاياي فوق به سازمان‌ها توانايي آن را مي بخشد كه به جاي آن كه صرفاً پاسخگوي نيروهاي رقابتي بوده و در مقابل شرايط متغير حاكم بر خود واكنش نشان دهند، خود بر آنها تأثير گذارند.
 
منابع و مآخذ:
-داوري، دردانه، شانه ساززاده، محمد حسن، مديريت استراتژيك، بهار 1380، صص79-41 و31

  
نویسنده : سعید ; ساعت ۱:٥٧ ‎ب.ظ روز یکشنبه ۳ تیر ،۱۳۸٦