مديريت از طريق ارزش‌ها

مديريت از طريق ارزش‌ها

چشم‌اندازي بر روندهاي جديد در مديريت سازمان‌ها

نويسنده: كن بلانچارد

مترجمان: كامبيز باغبان

سيروس آقايار

به نظر شما چه اتفاقي روي خواهد داد اگر بتوانيد راهكاري انديشمند درباره‌ي آينده‌ي سازمان از طريق كشف روش‌هاي نوين كه منجر به رضايت كليه‌ي ذينفعان در سازمان شود ايجاد كنيد؟ تحقق چنين امر خطيري به معناي استفاده از راهكاري جديد و گسترده است كه پايه‌گذار سازماني موفق، پايدار با ماموريت‌ها و ارزش‌هاي ماندگار خواهد شد. شركت‌هاي طراز اول جهان به جاي تاكيد بر نتايج، توجه خاصي به ارزش‌ها، اعتقادات، نگرش‌ها و احساسات مديران ارشد نسبت به كاركنان، مشتريان، نظام كيفيتي، اخلاقيات، مسووليت‌هاي اجتماعي، رشد، ثبات، نوآوري و انعطاف‌پذيري در سازمان دارند. مديريت از طريق ارزش‌ها و نه صرفاً سودآوري، فرايندي قدرتمند است كه سازمان را در مسيري قرار مي‌دهد كه مي‌توان آن را تبديل شدن به يكي از 500 شركت برتر منتخب نشريه‌ي فورچون ناميد.

تبديل شدن به يكي از 500 شركت برتر نشريه‌ي فورچون به چه معنايي است؟

چگونه يك شركت مي‌تواند آن چنان عمل كند تا تبديل به يك شركت برتر در عرصه‌ي بين‌المللي شود. اگر چه معيارها همواره در حال تغيير و تكامل هستند، با اين وجود 10 ويژگي در بين همه‌ي شركت‌ها مشترك است:

1ـ چشم‌انداز: همه‌ي 500 شركت منتخب نشريه‌ي فورچون داراي چشم‌انداز روشني نسبت به آينده هستند كه از تفكر مديران ارشد در مقايسه‌ي بين آنچه هستند و آنچه بايد باشند، برخاسته است. همه‌ي كاركنان در جريان اين چشم‌انداز هستند و از آن در كليه‌ي تصميم‌گيري‌هاي روزمره استفاده مي‌شود.

2ـ توانمند سازي: در اين سازمان‌ها با كاركنان به عنوان شريك يا همكار و نه مستخدم برخورد شده و متعاقب آن گرچه سازمان از كاركنان انتظارات زيادي دارد، اما به موازات آن با ايجاد زمينه‌هاي مساعد سعي مي‌كند افراد با حداقل مشكلات و موانع در كار مواجه شوند. از كاركنان انتظار مي‌رود با فراگيري مداوم مهارت‌هاي جديد و رشد مستمر از طريق آموزش‌هايي كه براي آنان طراحي و اجرا مي‌شود، زمينه‌هاي مساعدي را براي رشد خود فراهم كنند.

3ـ عملكرد: عملكرد كاركنان به گونه‌اي مورد سنجش و نظارت قرار مي‌گيرد كه عملكرد بهينه، ترغيب و تشويق شود. اهداف براي كليه‌ي حوزه‌هاي عملكردي تدوين شده‌اند و بازخوردهاي مستمر به كاركنان در ارتباط با ميزان تقارن عملكرد آنان با اهداف تعيين شده ارايه مي‌شود.

4ـ كار گروهي: كاركنان حتي‌المقدور به گونه‌اي در گروه‌ها سازماندهي شده‌اند كه زمينه ساز بهترين اقدامات در خصوص حل مشكلات، ايجاد روحيه‌ي هم‌افزايي هر چه بيشتر به منظور دستيابي به اهداف گروهي و سازماني است.

5ـ ارايه خدمات به مشتري: با مشتريان به مثابه مهم‌ترين و ارزشمندترين بخش سازمان برخورد مي‌شود. هر يك از كاركنان يا مديران در صدد جلب مشتري بوده و يا از كاركناني كه اين وظيفه را به خوبي انجام مي‌دهند حمايت و پشتيباني مي‌كنند.

6ـ كيفيت: سازمان‌ها از اينكه همواره كالاها يا خدماتي با كيفيت توليد مي‌كنند به خود مي‌بالند. اين شركت‌ها به اين نكته واقف هستند كه موفقيت‌هاي مستمر و بلند مدت به طور گسترده به اعتبار و شهرتشان بستگي دارد. در نتيجه، به طور مداوم در صدد توسعه‌ي پايدار كيفيت و روابط كيفيتي در توليد محصولات هستند.

7ـ ارتباطات: مديران بر اين امر اشراف دارند كه نظام ارتباطي منبع اصلي حيات در سازمان بوده و از طريق آن مي‌توان عمليات را به آساني انجام داد. سازمان سعي مي‌كند كاركنان كليه‌ي سطوح با هم ارتباط داشته و اين امكان را براي كاركنان مهيا مي‌سازد تا فرصت‌هاي مناسب و مقتضي در كليه‌ي مسيرهاي سازماني فراهم باشد.

8ـ اخلاقيات: سازمان از كاركنان انتظار دارد كه در همه حالات، اخلاقيات را رعايت كرده و در فعاليت‌هاي روزانه به گونه‌اي عمل كنند كه اعتقاد به اخلاقيات را نشان دهد.

9ـ تندرستي: سازمان‌هاي برتر به سلامتي و تندرستي كاركنان توجه خاص معطوف داشته و به خوبي مي‌دانند كه داشتن يك محيط كاري سالم، يك تصميم سازماني است كه منجر به افزايش توان كاركنان و كاهش ميزان غيبت ناشي از بيماري‌ها خواهد شد.

10ـ سودآوري: سازمان براي ادامه‌ي حيات، بايد سودآور باشد اما اين بدان معني نيست كه سودآوري، هدف اصلي براي ادامه‌ي حيات و فعاليت است.

حال كه با ويژگي‌هاي مشترك شركت‌هاي برتر در فهرست طبقه‌بندي 500 شركت برتر جهان آشنا شديم، اين پرسش پيش مي‌آيد كه چگونه سازمان مي‌تواند جزو يكي از شركت‌هاي برتر به شمار آيد؟

چگونه مي‌توان يكي از 500 شركت برتر جهان شد؟

 براي طي اين مسير، گذشتن از هفت مرحله الزامي است. 5 مرحله‌ي اول نيازمند شناخت و دو مرحله‌ي بعدي مستلزم اجرا و عمل به آن به شرح موارد زير است:

1ـ برانگيختن ارزش‌ها: مديران ارشد بايد مجموعه‌ي روشني از ارزش‌ها را پايه‌گذاري كنند كه لازم است سازمان و كاركنان به آن جامه‌ي عمل بپوشانند. اين مجموعه مشتمل بر شرح مبسوطي از هر معيار ارزشي است كه در عمليات روزانه‌ي شركت بايد از آن تبعيت شود. به عبارتي، مجموعه‌ي ارزشي سازمان به عنوان يك روش براي سنجش هر نوع عملياتي مورد استفاده قرار خواهد گرفت. براي مثال، اگر «ارايه خدمات مطلوب و مستمر» به عنوان يك ارزش در سازمان تلقي شود، پس كاركنان بايد اين معيار ارزشي را فراتر از آنچه تصور مي‌رود، در فعاليت‌هاي روزمره‌ي خود نسبت به مشتريان به كار بگيرند.

2ـ شناسايي و تشريح رويه‌هاي كليدي در سازمان: به كارگيري روش‌هاي محوري در سازمان نيازمند ارزيابي مستمر بر اساس عمليات جاري شركت است. اين اطلاعات برگرفته از طيف گسترده‌اي از روش‌ها از قبيل مصاحبه‌ها، مستندات تاريخي، مشاهدات اجرايي و غيره است.

3ـ مقايسه‌ي ارزش‌ها با روش‌هاي جاري: گستره و ماهيت هماهنگي‌ها يا عدم هماهنگي‌ها در مورد روش‌هاي واقعي در سازمان در مقايسه با نحوه‌ي تشريح ارزش‌هاي تعيين شده صورت مي‌گيرد. در اين مرحله، كسب اطلاعات تكميلي از گروه‌هاي مختلف و بررسي از مشتريان با هدف تحليل روش‌ها و مقايسه‌ي آن با تجربيات ساير شركت‌ها (الگو برداري) صورت مي‌گيرد.

4ـ تعيين اولويت‌ها براي هماهنگي مجدد: موضوع‌هاو اولويت‌ها، نحوه‌ي ارتباط با عمليات يكپارچه‌ي سازماني و ارزش‌هاي مورد نظر بايد جز به جز تعريف و تدوين شوند. آن دسته از تغييرات كه بيشترين تاثير را داشته و در برنامه‌ي زمانبندي اولويت اول را دارد بلافاصله به مورد اجرا گذاشته شود.

5ـ تغييرات توصيه شده (مورد نظر) واجراي راهبرد: تغييرات مورد نياز بايد به گونه‌اي تعريف و با يكديگر تلفيق شوند كه منجر به چشم‌اندازي روشن براي كسب اطلاعات و سازماندهي توليد محصولات بر اساس نيازهاي بازار شوند. اين چشم‌انداز مشتمل بر فرايند استمرار تغييرات است كه در نهايت منجر به كسب اطلاعات جديد و اجراي اولويت‌هاي تعيين شده مي‌شود.

6ـ تغييرات دلخواه‌تان را انجام دهيد: هماهنگي دروني تغييرات مورد انتظار بايد با دقت صورت گرفته و با كليه‌ي عمليات جاري سازمان به صورت يكپارچه در آيند. اين امر مستلزم ادغام و سازماندهي تلاش‌هاي بسياري از افراد در سازمان است كه بايد طي يك دوره‌ي زماني يك تا سه ساله صورت گيرد. زمينه سازي مشاركت و احساس تعلق يك راهكار اساسي در ايجاد تعهد در سازمان است. استفاده از توان تخصصي افراد حرفه‌اي خارج از سازمان در زمينه‌هايي همچون برنامه‌ريزي تلفيقي، آموزش مديريت، مديريت عملكرد، تيم‌سازي، پاسخگويي به مشتريان و نظام‌هاي جبران خدمات و پاداش مي‌تواند مفيد و موثر باشد.

7ـ نظارت بر پيشرفت: فرآيندي به منظور سنجش مداوم عملكرد و پيشرفت طراحي و ايجاد كنيد. با استقرار يك سيستم نظارتي، ضمن تعيين افزايش سطح تعلق و دلبستگي كليه‌ي افراد در همه‌ي لايه‌هاي مديريت سازمان نسبت به لزوم طراحي برنامه‌هاي اصلاحي مطلع خواهد شد.

چگونه مي‌توان بر اين سير مديريت كرد؟

ايجاد تغييرات ضروري در سازمان گامي مهم و كليدي است. اما براي تداوم تغيير و اداره‌ي اين فرايند در بلند مدت استقرار چهار زير سيستم زير ضروري مي‌باشد:

1ـ نظام پاسخگويي: هر فردي بايد نسبت به مسووليت‌هايي كه بر عهده دارد كاملاً آگاه باشد. همه‌ي افراد بايد بدانند كه سازمان مي‌خواهد به كجا برود و چه عواملي باعث مي‌شود كه گروه يا فردي عملكرد برجسته يا خاص داشته باشد. عدم آگاهي كاركنان از انتظارات سازمان باعث مي‌شود كه فرايند تغيير در سازمان‌ها به مرحله‌ي فراموشي سپرده شود.

2ـ نظام اطلاعات: در اكثر سازمان‌ها عموماً اطلاعات مالي منحصراً دراختيار مديريت امور مالي همان سازمان قرار مي‌گيرد. با اين حال، اطلاعات ساير شاخص‌هاي كليدي كه به حوزه‌هاي مختلف عملكردي مربوط هستند به موازات بايد گردآوري شوند. اطلاعات عملكردي بايد در اختيار آن دسته از افرادي قرار گيرد كه مي‌توانند بهترين استفاده را از اطلاعات موجود براي انجام دادن كارشان در سازمان به كار ببرند.

3ـ نظام بازخورد: بهترين محرك انگيزشي براي كاركنان، بازخوردي است كه در زمينه‌ي كارشان دريافت مي‌كنند. اگر كاركنان در مورد كارهايشان بازخوردي دريافت نكنند، اغلب به سختي مي‌توانند عملكردشان را تصحيح كرده و بهبود بخشند. در نظام بازخوردي، مديران از طريق تشويق و قدرداني از افراد، ارزش افزوده ايجاد مي‌كنند.

4ـ نظام تشويقي و قدرشناسي از كاركنان: به عنوان آخرين گام در امر تغيير، عملكردهاي خوب و برتر بايد مورد تشويق قرار گيرند. اگر عملكرد فعلي افراد از حد انتظار پايين‌تر است، با تذكرات به موقع و يا آموزش‌هاي مناسب اين نقيصه را برطرف سازيد. در بلند مدت بايد بين عملكردهاي خوب و ضعيف تمايز قائل شويد.

به عنوان حسن ختام مي‌توان گفت كه 500 شركت برتر به وسيله‌ي ارزش‌ها و نه نتايج اداره مي‌شوند. اين سير پايان ناپذير است و هيچ شركتي نمي‌تواند به ارزش‌ها يا روش‌هاي اجرايي مطلق و فاقد هر گونه نقص در سازمان دست يابد، همان‌گونه كه هيچ فردي نمي‌تواند به اوج تعالي دست پيدا كند. بايد دانست كه پيمودن اين مسير واقعاً سفري ارزشمند است.

 

  
نویسنده : سعید ; ساعت ٢:۱٥ ‎ب.ظ روز سه‌شنبه ۱ خرداد ،۱۳۸٦