چرخه پارادايم

چكيده
پارادايم ها در بطن خود حامل قواعــد فرصت زا هستند و انسان در نگرش استراتژيك خود ماهيتاً به دنبال فــرصتها است. وقتي پارادايم ها تغيير مي كنند، با خود فرصتهاي جديدي را به همراه مي آورند. دليل اين امر اين است كــه قواعد جديد، فرصتهاي جديدي را مي سازند.
در بازارهاي پايدار، مديران مي توانند به استراتـــژي هاي پيچيده اي اتكا كنند كه بر پيش بيني هاي مفصل از آينده متكي هستند. اما در بازارهاي متلاطم پيچيده كه مي توان در آن ثروت آفريني كرد، پيش بيني ناپذيري حاكم خواهــــدبــود. در اين شرايط، مي توان به دنباله روي از كارآفرينان پرداخت و فرصتها را در اينجا و آنجا با تعدادي قواعد ساده و معدودي فرايندهاي كليدي شكار كرد. به عبـــــارت ديگر، وقتي كسب و كار پيچيده مي شود، استراتژي بايد ساده شود.

مانند تمام استراتژي هاي اثربخش، استراتژي به عنوان قواعد ساده درباره متمايز و متفاوت بودن است. اما برخلاف استراتژي هاي سنتي، اين تمايز ازطريق پيوند دقيق و مستحكم بيــن سيستم هاي فعاليت يا قابليتهاي بارز به دست نيامده است. اين تمايز از تمركز بر فرايندهاي كليدي استراتژيك و تكوين قواعد ساده اي حاصل مي شود كه به آن فرايندها شكل مي دهند. زماني كه از آن فرايندها يك الگو پديـــــدار مي شود، نتيجه حاصله مي تواند مزيت رقابتي بلندمدت باشد.

مقدمه
دنياي كسب و كار طي سه دهه اخير شاهد ظهور پارادايم هايي نظير «مشتري گرايي» و برتري كسب و كار و افول «مهندسي گرايي» و برتري فني بوده است. در عرصه صنعت نيز «توليد انبوه» از بين رفته و «توليد ناب» جايگزين آن شده است.
امروزه همه عرصــــه ها ازجمله علم، كسب و كار و صنعت، در معرض تحولات عميق و پايدار قرار دارند. هر روز پارادايمي جديد و به دنبال آن قواعد جديدي ظهوريافته و قواعد گذشته را منسوخ مي كند. اين تغييرات هر بار فصل نويني براي پيش فرضها، برداشتها و شيوه هاي اثربخش زندگي گشوده و گامي ديگـــر، بشر را در بي نهايت تكامل به پيش مي برد.
اين موارد نمودهايي از مفاهيم پر راز و رمز پارادايم هاست. مفاهيمي كه با جهان عاليتري از ادراكات بشري پيوند خورده است.
همچنين فرصتها (و منافع نهفته در آنها) در بستر قواعد پارادايم شكل مي گيرند. فرصتها درونمايه اصلي استراتــژي ها هستند و استراتژي ها براي موفقيت بايستي بر فرصتهاي معتبر و منفعت ساز متكي باشند. پارادايم ها، قواعد و فرصتها، زنجيره اي هستند كه دنياي «واقعي» را با جهان «حقيقت» مرتبط مي كنند. اين زنجيره مفهومي، پيوندي عميق و ســرنوشت ساز را پديدار مي سازد: چرخه پارادايم، قواعد ساده، استراتژي.

كاركرد پارادايم ها
پارادايم راهنمايي براي مسائل انسان است. انسان در چارچوب پــــارادايم مي انديشد، مي فهمد و قضاوت مي كند.
پارادايم، تجلي لايه اي از حقيقت هستي است. هر پارادايم محدوده اي از عالم هستي و قواعد آن را بر روي ما مي گشايد و پيش فرضها و بـرداشتهاي ما نسبت به موضوعها را تعيين مي كند(1).
علاوه بر ماهيت، توجه به كاركردهاي پارادايم نيز بسيار جذاب است. هر پارادايمي محدوده اي را تعريف كرده و در آن محدوده، قواعدي را حاكم مي سازد. اين قواعد بسيار مهم هستند و تنها با درك عميق و بهره گيري از آنها است كه موفقيت امكان پذير مي گردد. «توليد انبوه» در عرصه اي كه قواعد «توليد ناب» حاكم است نمي تواند موفقيت آور باشد. كسب و كار نيز به دور از قاعده «عرضه و تقاضا» كاري بي فايده است. به عبارتي «پارادايم مجموعه اي از قواعد است كه محــدوده اي را مشخص كرده و به شما نشان مي دهد كه براي موفقيت در داخل اين محدوده چگونه بايد رفتار كنيد، پارادايم الگويي براي چگونگي حل مسايل ارائه مي نمايد». (ژول باركر)

كاركرد مهم ديگر پارادايم ها، ايجاد ساختاري براي پيش فرضها، باورها و برداشتهاي مشترك است. پارادايم ها ديدگاه انسان نسبت به حقيقت را بنا مي كند و به او طريق درك مسائل را نشان مي دهد. پارادايم ها به انسان قدرت تجزيه و تحليل مسائل پيچيده و نظم دهي به اجزاي آن را مي بخشد و مبنايي را براي قضاوتهاي او فراهم مي سازد. «صحيح يا غلط» بودن و چگونگي رسيدن به اين نتايج نيز زاييده پارادايم حاكم است. پارادايم ها اگرچه كامل نيستند، ولي حتي در چنين شرايطي نيز براي انسانها راهگشا خواهندبود.

از خصوصيات پارادايم اين است كه هنگام ظهور يك پارادايم جديد، توانمنديهايي كه متكي بر قواعد پارادايم گذشته شكل گرفته اند، ازبين خواهندرفت و همه صرفنظر از جايگاه خود در پارادايم قبلي مي بايستي از صفر شروع كنند. بدين ترتيب، در بستر يك پارادايم جديد فرصتهاي جديدي براي همه و ازجمله سازمانهايي كه حتي از قبل نامي از آنها نبوده، نيز به وجود خواهدآمد. بنابراين، دوران انتقال پــارادايم يك دوران استثنايي براي شكار فرصتهاست.

خصوصيت مهم ديگر پارادايم ها اين است كه با ايجاد يك چارچوب نگرشي، بر برداشتها و پيش فـــــــرضهاي انسان به شدت تاثير مي گذارند، تاحدي كه پاي بندان به پارادايم را از درك حقايق خــــارج از پارادايم محروم مي سازند. اين ويژگي سبب مي شود تا نوآوري و خلاقيت در فضاي پارادايم تنها به مرزهاي آن محدود گردد.

نتيجه اينكه، مادامي كه يك پارادايم حاكم است قواعد اثربخشي را براي درك و حل مسائل بشر در اختيار مي گذارد و هرگاه از اين كار بازماند زمان مرگ آن فرارسيده و با پارادايم جديدي جايگزين خواهدشد. با ظهور هر پارادايمي، مجموعه اي از قواعد و فرصتهاي بديع ظهور مي يابد و فرصتهاي پارادايم هاي گذشته را بي اعتبار مي سازد.
پارادايم ها، قواعد و فرصتها
فرصتها دورنمايه اصلي استراتژي ها هستند. استراتژي ها را مي سازند و اگر سوال شود كه چه چيزي فرصتها را مي سازد پاسخ در يك كلمه خلاصه مي شود: قواعد.
فرصتها (و منافع نهفته در آنها) در بستر قواعد پارادايم شكل مي گيرند. با هر پارادايم جديدي فرصتها (و تهديدات) جديدي به وجود مي آيد و فرصتهاي مبتني بر قواعد پارادايم گذشته از بين مي رود. سازمانهايي كه استراتژي خود را بر قواعد پارادايم جديد استوار سازند به بهترين نحو قادرند تا از فرصتهاي ناشي از اين قواعد بهره جويند و سازمانهايي كه بر قواعد گذشته اصرار ورزند به همراه پارادايم گذشته كنار خواهندرفت. پارادايم ها حامل فرصتها هستند و چگونگي دست يافتن به منافع نهفته در فرصت را نشان مي دهند. براي درك و بهره برداري از فرصتها مي بايستي قواعد پارادايم را به خوبي شناخت. در پارادايم «توليد انحصاري» قاعده اصلي اين است كه «هركس دانش فني را در دست دارد برنده است» اين رويكرد از مزيت رقابتي دانش فني براي افزايش سهم خود در بـــــازار (به بهاي كاهش سهم رقبا) استفاده مي كند.
پارادايم «معماري آشكار» اين قاعده را دنبال مي كند كه هركس رهبري كار را در دست بگيرد برنده است(2). اين رويكرد از برتري دانش فني در همسوسازي رقبا و افزايش حجم كلي بازار استفاده مي كند و با استفاده از زنجيره نوآوري رهبري كار را به دست مي گيرد. در پارادايم اول امكان فراخواني شركت نرم افزاري مايكروسافت به دادگاه و اخذ ضمانتهاي اطمينان آور براي رعايت انحصارات فني سيستم رايانه مكينتاش يك فــــرصت تلقي مي شود و در پارادايم دوم امكان فراخواني شركت مايكروسافت به يك همكاري استراتژيك و بلندمدت فرصت به شمار مي آيد.
شناخت قواعد، صرفاً به پارادايم جاري منحصر نمي شود. بسياري از سازمانها براي شناخت قواعد پارادايم آينده تلاش مي كنند. امروز آينده گرايي يك علم است و روشهاي متعددي براي پيش بيني پارادايم آينده مورداستفاده قرار دارد. در دنياي كسب وكار، ظهور پارادايم جديد يك پديده مستمر و عادي است. هر اختراع تكنولوژيك موثري كه قواعد كار را تغيير دهد، پارادايم جديدي را حاكم خواهدساخت. تا ده سال ديگر خودروهاي هيدروژني توسط شركتهايي همچون بي.ام.و.، فولكس واگن، دايلمر بنز و مزدا به بازار عرضه خواهدشد(3). اين فناوري نوظهور بسياري از قواعد را درهم خواهدريخت. بدين ترتيب بسياري از «فرصتهاي امروز» از بين رفته و به جاي آن قواعد جديد «فرصتهاي فردا» را خواهندساخت.
قواعد از كجا مي آيند؟ قواعد ازلي هستند و مي توان آنها را «منطق هستي» ناميد. مادامي كه اين قواعد در چارچوب يك پارادايم ظهور نكنند، منشا اثر نخواهندبود (قواعد خفته) و هنگامي كه در بستر يك پارادايم فعال شوند مسلط و تعيين كننده خواهندشد(4). آيـــــا مي توان تغيير قواعد را پيش بيني كرد؟ برخي از صاحبنظران با اين امر موافق نيستند ولي برخي ديگر شواهدي از دوره انتقال پارادايم ها را تجربه كرده اند.
تغيير پارادايم و قواعد آن، همواره علائمي را از پيش آشكار مي كند ولي درك اين علائم براي كساني كه ذهن آنها از پارادايم جاري انباشته شده باشد امكان پذير نيست.

قواعد ساده
در بازارهاي پايدار، مديران مي توانند به استراتژي هاي پيچيده اي اتكــا كنند كه بر پيش بيني هاي مفصل از آينده متكي هستند. اما در بازارهاي متلاطم پيچيده كه ثروت آفريني و رشد قابل تـــــوجهي مي تواند تحقق يابد، پيش بيني ناپذيري حاكم خواهدبود. در اين شرايط، مي توان به دنباله روي از كارآفرينان پرداخت و فرصتها را در اينجا و آنجا با تعدادي قواعد ساده و معدودي فرايندهاي كليدي شكار كرد. به عبارت ديگر، وقتي كسب و كار پيچيده مي شود، استراتژي بايد ساده شود.
راز موفقيت شركتهاي امروز در استراتژي به عنوان قواعد ساده نهفته است. مديران بايد بدانند كه بزرگترين فرصتها براي كسب مزيت رقابتي در شرايط سردرگمي بازار نهفته است. بنابراين، لازم است به سوي بازارهاي پرآشوب شتافته و در آنجا فرصتها را بجويند، يورشهاي موفقيت آميز ترتيب دهند و به اقتضاي شرايط، ميان فرصتها جابجا شوند. اما نياز به درك معدودي از فرايندهاي استراتژيك مهم و قواعد ساده كليدي براي راهبري خود از ميان آشوب دارند. (شكل 1)




سه رويكرد به استراتژي
مديراني كه در كسب و كاررقابت مي كنند، مي توانند ازطريق سه شيوه متمايز با هم مبارزه كنند: مي توانند دژ محكمي بنا كرده و از آن دفاع كنند، مي توانند با پرورش و بهره برداري از منابع منحصر به فرد، به رقابت با ديگران بپردازند و يا اينكه با ايجاد انعطاف لازم ازطريق قواعد ساده به رديابي فرصتهاي گذرا بپردازند. هريك از اين سه رويكرد به مجموعه متفاوتي از مهارتها نيازمند است و هر كدام تحت شرايط خاصي مي تواند بهترين نتايج را دربرداشته باشد.

(جدول 1) «رويكرد به استراتژي» به مقايسه 3گونه استراتژي موقعيت، استراتژي منابع و استراتژي قواعد ساده مي پردازد.(5)



در استراتژي سنتي، سرچشمه مــــزيت، به كارگيري منابع يا بهره گيري از موقعيتهاي پايدار در بازار است، درحالي كه در استراتژي بـــه عنوان قواعد ساده، مزيت از شكار موفقيت آميز فرصتهاي گذرا ناشي مي شود. در رويكرد قواعد ساده، مديران به جاي به دست آوردن شرايط مناسب و يا ايجاد يك قابليت، بايد تعداد معدودي فرايند استراتژيك كليدي را انتخاب كنند. آنها بايد به جاي واكنش ازطريق استراتژي هاي ماهرانه در مقابل دنيايي پيچيده، تعدادي قاعده ساده را به كار بندند. آنها بايد به جاي پرهيز از عدم قطعيت، به سوي آن بشتابند.
تمركز بر فرايندهاي كليدي
شركتهايي كه استراتژي به عنوان قواعد ساده را برگزيده اند، غالباً به فقدان استراتژي متهم مي شوند.
براي كساني كه از بيرون نگاه مي كنند، به نظر مي رسد كه اين شركتها «رويكـرد باري - به - هر جهت» را در پيش گرفته اند. اما اين نگاه نمي تواند صحيح باشد. چرا كه اگر شركتي استراتژي منضبطي را دنبال نكند در مواجهه با شرايط آشوب زمين گير خواهدشد. مانند تمام استراتژي هاي اثربخش&&، استراتژي هر شركتي منحصر به آن خواهدبود. البته يك استراتژي مبتني بر قواعد ساده و منطق نهفته درآن (كه رديــــابي فرصتهاست) به سادگي به چشم نمي آيد. درحالي كه رويكردهاي سنتي به استراتژي، مشهورترند. مديراني كــــه اين استراتژي را در پيش مي گيرند، معدودي فرايندهاي كليدي استراتژيك برگزيده و قواعد ساده اندكي را در موقعيتي قرار مي دهند كه جريان فرصتها سريعتر و عميقتر است. اين فرايندها مي توانند از قبيل نوآوري در محصول، مشاركت، همكاري، ايجاد چرخش ناگهاني يا ورود به بازارهاي جديد باشند. براي برخي شركتها، گزينه ها واضحند. تمركز شركت سان مايكروسيستمز (SUN MICROSYSTEMS) در ايجاد محصولات جديد مثال خوبي است (6). براي ساير شركتها&، برگزيدن فرايندهاي كليدي نيازمند قدري خلاقيت است، مثل آكامي (AKAMI) كه بر حمايت از مشتري تمركز يافته است. قواعد ساده رهنمــــودهايي را فراهم مي آورند كه مدير ازطريق آنها مي تواند فرصتها را رديابي كند. بدين ترتيب، استراتژي شامل مجموعه اي منحصر به فرد از فرايندهاي حياتي استراتژيك و تعدادي قواعد ساده براي پيشبرد آن فرايندهاست.

ويژگيهاي قواعد ساده
دامنه محدود: اثربخش ترين قواعد ساده آنهايي هستنــــد كه براي يك فرايند خاص ايجاد شده اند.
شفاف: قواعد ناظر بر يك فرايند خاص بايد آنقدر واضح و روشن بوده كه قادر به ارائه رهنمود واقعي و ملموس باشند.
ريشه دار: شركتهايي كه قواعد ساده خود را شفاف نكرده اند ممكن است دريابند كه قواعد ضمني حاكم بر فرايندهاي كليدي به جاي اينكه ارزش آفرين باشند تباه كننده ارزشها هستند. براي كشف اثربخشي قواعد ساده ضمني حاكم بر فرايندهاي كليدي، به مهندسي معكوس فرايندها مي توان پرداخت و آن قواعدي را كه قابل قبول نيستند حذف كرد.

به روز بودن: در بازارهايي كه سريعاً دگرگون مي شوند، قواعد، تاريخ مصرف دارند.
تعــــداد مناسب قواعد: تعداد حجيم قواعد مي تواند فلج كننده باشد و از سوي ديگر تعداد بسيار اندك قواعد هم سازمانها را از پياده سازي موثر ايده هاي خلاق باز مي دارد. تعداد مناسب قواعد براي يك شركت خاص مي تواند باتوجه به ماهيت فرصتهاي كسب و كار در طول زمان تغييــــر كند. در دوره هايي كه فرصتها قابل پيش بيني و تمركز يافته هستند، يك شركت براي افزايش اثربخشي به قواعد بيشتري نياز دارد. هنگامي كه عرصه كسب وكار غيرقابل پيش بيني شده و فرصتها پراكنده مي شوند بايد به انعطاف بيشتر انديشيد و تعداد قواعد راكاهش داد. تعداد مناسب قواعد غالباً بين دو تا هشت قاعده درنظر گرفته مي شود.
خلاصه قواعد ساده
در بازارهاي متلاطم، مديران بايد باايجاد انعطاف به ربودن فرصتها بپردازند. اما انعطاف هم بايد منضبط باشد. شركتهاي زيرك بر فرايندهاي كليــــدي و قواعد ساده متمركز مي شوند. گونه هاي مختلف اين قواعد به مديران كمك مي كنند كه جنبه هاي مختلف ربودن فرصتها را مديريت كنند. (جدول 2)



نتيجه گيري
هرچند به نظر مي رسد كه قواعد ساده از تفكر هوشمندانه به دست مي آيند، اما به ندرت چنين است. در بيشتر موارد، اين قواعد حاصل تجربه و بويژه خطاها هستند.
در شركتهاي جوان كه تاريخچه اي براي يادگيري ندارند، مديران اجرايي از تجاربي استفاده مي كنند كه در ساير شركتها به دست آورده اند. به طور مثال، جورج كنرادز (GEORGE CONRADES) مديرعامل آكاماي (AKAMAI) ، چند دهه تجربه بازاريابي خود را به كار گرفت تا شركت خود را بر خدمات مشتريان متمركز سازد.(7)
در بسياي موارد، طرح كلي قواعد ساده به صورتهاي ضمني و نانوشته وجود دارد. يك مدير فوق العاده پرتلاش موردنياز است تا اين قواعد را شفاف كند و سپس، همگام با تكوين فرصتهاي استراتژيك به تكميل آنها بپردازد. حتي مي توان سير تكوين و تحول يك شركت را ازطريق بررسي چگونگي به كارگيري قواعد ساده در طول زمان دريافت.
منابع و ماخذ:
1 - كياني، غلامرضا - غفاريان، وفا. استراتژي اثربخش، انتشارات فرا، تهران، 1380.
2 - فرتوك زاده، حميدرضا، استراتژي به عنوان قواعد ساده، ماهنامه گزيده مديريت، شماره 6، ارديبهشت ماه 1380، ص 58-53.
3 - TURNERLAN, “STRATEGY, COMPLEXITY & UNCERTAINTY”,
http://www.pooline. Com/ archive/issfea5.html, 1998. 4 - FUNCHFLEMMING, “PARADIGMS”. Http://www.worldtrans. Org/essay/ paradigm. Html, 1994.
5 - BELLS, MARRY. 1998, INVENTORS OF THE MODERN COMPUTER SERIES, (CHAPTER 1: THE HISTORY OF THE IBMPC- INTERNATIONAL BUSINESS MACHINES), www.inventors. About.com.
6 - JAMES, DAVID. 1999, “LUCENT PLEDGES RESOURCES TO MALAYSIA’S MSC UNIVERSITY”, UPSIDE TODAY, 26 JANURY 1999.
7 - BUSINESS OPPORTUNITY IN EAST MALAYSIA, SELAMAT DATANG! (www.shopborneo.com).
8 - NATIONAL ELECTRONIC COMMERCE COMMITTEE (NECC) 1997 REPORTS - MALAYSIA’S POSITION ON E-COMMERCE.
9 - APPLE HISTORY TIMELINE, (www.mackido.com/history/apple timeline. html).
فاطمه ديده ور: دانشجوي كارشناسي ارشد مديريت اجرايي دانشگاه علم و صنعت ايران   
نویسنده : سعید ; ساعت ۱٠:٤٩ ‎ق.ظ روز جمعه ٧ اردیبهشت ،۱۳۸٦